在數字化的浪潮中，老板們在很大程度上都寄希望于CIO領導下的IT業務，能夠幫助企業的整體戰略實現收入增長，實現乘風起而扶搖直上。在這時，企業的CIO需要扮演信息化“總設計師”的角色，需要找尋到各個細節的最優化方案。
在找尋IT信息化建設的合作商方面，CIO常遇到這樣的困惑：企業的信息化建設，是否可以找一家大科技公司，直接開發或者承建完成？在CIAPH（醫藥健康信息化聯盟）群內，CIO們就此問題展開熱烈的討論，各抒己見，并給出幾點建議。
有CIO說，“之前XXM應該可以，但現在就不知道了”；但也有CIO持反對意見，“XXM不可信。有很多都是畫了好大的餅，最終不了了之”；還有CIO說，“某Z可以，只要有錢”。 一位CIO分享說，“好多年前的一家著名集團，找4大+XXM做IT規劃，然后死了”。大家分析原因有：一、找的太多了，而且四大中也有“混子”，而且很多時候四大做規劃，都是按著公司給的思路配合出一個報告而已，不是真的規劃案；二、只是咨詢公司不夠的，沒有落地能力。很多醫藥行業的信息化系統只有廠家有能力，咨詢公司只能做規劃。 這點得到大家的廣泛認同，CIO們紛紛對咨詢公司展開吐槽：“咨詢公司也是徒有虛名、草臺班子居多！實際了解行業、分析企業需求能力的不多！”“本身全靠外腦來做規劃就有問題，咨詢公司團隊之間的背景和能力差異很大”。 在這次討論中，大家還針對這個問題提出了幾點建議。
一位CIO在群里提問：“我們這來了個高大上的顧問，跟我說要跟一家大科技公司合作，說的我有點膽怯，咨詢下有用這種方式的嗎？”超哥分享了一個案例，“在地產行業有公司做過，效果還可以。但投入巨大，5年花費了差不多3億。”
與一家大科技公司合作可以借助其在橫向上積累的案例和經驗，形成“賦能能力”，能給出全面和領先的咨詢方案和整體規劃，跳開“前人之坑”，帶來一定的效率；整體的規劃來自于一家，在架構、流程、數據的統一方面，會有“先天優勢”。
有CIO表示，“如果看重以上優勢，可以與大科技公司合作的，前提是老板對IT的想法和充足的預算”。他也分享了一個在其他行業的類似嘗試：企業讓原廠商直接全部定制系統，最后成立了專門的IT公司，效果雖然可以，但是投入巨大。另一位CIO也說，“如果有大的預算，可以和大科技公司合作，如沒有充足預算，這種嘗試將會是個爛攤子。”
一位信息化總監從需求層面提出，“企業可以把需求提全，讓一個公司整包下來，不過這樣對集團性企業（多個公司）的控制比較難一些。而且一個公司做不全，肯定會分包出去。”有CIO 認為，把需求提全這個太難了，需求都是在不斷變化的。對此，信息化總監補充說，“可以先讓供應商調研，然后做總體規劃和方案，然后再提一些需求”。
信息化建設的價值，是來滿足企業的生產、運營、發展中所產生的需求，用極限理論來講，最全面科學的信息化建設，可以滿足和支撐企業的全面需求。然而，這只是理論和理想層面。市場環境是不斷變化的，行業在高速周轉和競爭中，企業發展的內因也在持續運動和調優，進而導致企業的需求無時無刻不在“新陳代謝”中。并且，有CIO提出，“大科技公司都不是行業導向的，不然客戶群太小。另外不懂行業業務做出來的系統，技術再牛業務也用不起來。”
大多數CIO認為“可以找大廠咨詢，推薦好的實施商和軟件，再利用行業內信息化建設方式向老板匯報，這樣更有說服力”。
問題進一步討論，有CIO提出，“我覺得如果很依賴系統，業務變化需要系統支撐，還是考慮自己組團隊，盡量采用開源產品開發比較好。”不過大多數CIO認為有些理想化。有位CIO表示，“醫藥公司做軟件，還是慎重吧”，不過他建議，“選個擴展性好的軟件，再招些能做擴展方案設計的，然后再找開發服務商開發落地。”
不過，也有CIO認可自主開發，并提出自己的思考和建議。“最好能從企業所能接受的IT開發模式考慮，究竟是認同csv型的管理還是敏捷管理？有沒有足夠的吸引力留住高級程序員？要不然，代碼和系統會越用越糟。根據熵理論，系統建設過程中，復雜度不斷增加，即便是國內最大的幾家軟件公司，在軟件工程的管理上還認為“很具有藝術性”，藥企的IT部門做開發不是不能做，關鍵要想好哪些能做、怎么做，哪些開發不需要做。”
綜述，信息化建設的場景是不同的，CIO們都在各自的戰線上，發揮智慧與靈感；信息化的實效也會結合企業的不同特性而多樣，是個不斷變化和有待證明的過程。因此，CIO們的探索從不停止，并且將會在不斷的討論和碰撞中結出碩果。
