“無論最終結(jié)局有多么激動人心，從優(yōu)秀到卓越的轉(zhuǎn)變從來都不是一蹴而就的。在這一過程中，根本沒有單一明確的行動、宏偉的計(jì)劃、一勞永逸的創(chuàng)新，也絕對不存在僥幸的突破和從天而降的奇跡。隱形冠軍既不完全奉行“客戶至上”原則，也不一味地追求技術(shù)。它們將市場和技術(shù)視為兩個同等重要的驅(qū)動力。”
-- --管理學(xué)家赫爾曼·西蒙
自從開設(shè)CEO專欄以來，觀麥的采編團(tuán)隊(duì)走遍大江南北，四處網(wǎng)羅“食配名企”、“隱形冠軍”、“行業(yè)新秀”、“獨(dú)角獸”、“新農(nóng)人倡導(dǎo)者”等等，我們試圖用第一視角去觀察一家企業(yè)的成長歷程，以及總結(jié)一些值得分享借鑒的經(jīng)驗(yàn)。
在走訪了30多家標(biāo)桿食配企業(yè)后，觀麥發(fā)現(xiàn)這些企業(yè)都有以下特征：
就像人的成長會經(jīng)歷不同的時段，企業(yè)的發(fā)展也會經(jīng)歷不同的階段，同時在不同階段中，可以看見他們面對市場變化所采取的的不同策略。
抱有明確目的的摸索，初創(chuàng)期要靠創(chuàng)始人對錢的嗅覺度，這里我們回顧西安鮮之田的案例：
《從永輝加盟到自主配送，西安鮮之田的多元化戰(zhàn)略》
鮮之田創(chuàng)始人從便利店，到超市，再到加盟永輝，哪里有錢賺就去哪里（當(dāng)然是指在早期）。
第一個邏輯：70后的成功開始，一般是始于十多年前，策略很簡單，早入行和什么品類賺錢就做什么的邏輯，這是市場短缺時代的典型邏輯。
第二個邏輯：但是撿錢的是個存量空間，只會越來越少，走規(guī)模和連鎖化必然是趨勢。懶惰的商人終歸是守財，而能做大的企業(yè)一般選擇的走出去，開放學(xué)習(xí)交流，不斷發(fā)現(xiàn)新的增長點(diǎn)。
第三邏輯：這里往往講總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、專一化戰(zhàn)略。
老牌企業(yè)家起家看眼光，新型企業(yè)起步看時機(jī)，因?yàn)楫?dāng)代的外部環(huán)境變化太快，包括競爭對手的陡然增長、國家政策的不斷完善、消費(fèi)者喜好的變化以及B端客戶的更新交替。
懵懂到先知：老牌企業(yè)家們要打破的是認(rèn)知格局的限制，能做到如此，通常來說未來企業(yè)經(jīng)營不會差，所以第一個時機(jī)是在認(rèn)知程度上。
逐利到法制：逐利是正常的，過度逐利，往往是被既得利益蒙蔽了雙眼的體現(xiàn)，在這篇文章中：
《何云峰：政府應(yīng)當(dāng)給食配企業(yè)頒發(fā)一個“身份證”》
我們可以清楚的看見，當(dāng)同行依然沉迷于穩(wěn)定的大客戶所帶來源源不斷的利益時，明輝股蔬果配送（現(xiàn)明輝股份的前身）就已經(jīng)看到了食品安全和場地規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)化的趨勢。當(dāng)國家政策一下發(fā)時，食配領(lǐng)域里是一片狼藉，明輝卻能搶占先機(jī)。
戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型：讓人最意外的成功轉(zhuǎn)型是黃馬甲物流，在文章
《探尋：年銷售額過2.6億的黃馬甲生鮮轉(zhuǎn)型秘訣》
我們清晰看到“誰說買報紙的不能做生鮮，做新聞的不能送牛奶？”。
至于為什么要轉(zhuǎn)型？因?yàn)槭袌龈窬职l(fā)生巨變，所以產(chǎn)業(yè)需要被重構(gòu)，跨界打劫未嘗不是一條好的出路。
黃馬甲轉(zhuǎn)型的成功，其中最重要的是“轉(zhuǎn)行不轉(zhuǎn)場”的思維，在兩次轉(zhuǎn)型中，都始終可以在黃馬甲身上看到當(dāng)年華商報社建立的報刊物流點(diǎn)的影子。
這是華商傳媒通過十年多年的建立起來的物流優(yōu)勢，將這個優(yōu)勢再聚焦送牛奶、送蔬菜，所以其本質(zhì)是轉(zhuǎn)行，不轉(zhuǎn)場。如果用互聯(lián)網(wǎng)人的說法來講，這就叫--企業(yè)基因。
杭州速派也幾乎是一個道理，從紙媒中建立起物流優(yōu)勢，再轉(zhuǎn)向另一個需要物流體系支撐的行業(yè)，食配要做大，終究是要圍繞物流這個模塊去盤活。
《遭遇紙媒寒冬后轉(zhuǎn)型，杭州速派的百年之路》一文中，杭州速派的轉(zhuǎn)型之路也是頗具參考意義。
先有用戶，或者掌握了一定現(xiàn)有的需求，然后再去開拓陌生市場。
食配企業(yè)由于進(jìn)入的門檻較低，在這個行業(yè)里，有的是上市巨頭，有的還只是夫妻檔，因此高度離散是當(dāng)前這個市場的普遍現(xiàn)象。如果不做一定的積累，貿(mào)然進(jìn)入，就會直接陷入與這些夫妻檔店競爭的局面，很長一段時間內(nèi)，你將無法脫離出來，價格戰(zhàn)爆發(fā)，企業(yè)將難以生存。
最致命的一點(diǎn)是，短期內(nèi)無法找到用戶，而這個短期很容易讓企業(yè)夭折，或者過度花費(fèi)資金等等，這也是目前眾案例中顯而易見的。
面對這種問題，老成的企業(yè)家其優(yōu)勢就會顯現(xiàn)出來，通常如果是由餐飲店、連鎖生鮮店、超市、一批商等跨界過來做生鮮食配的，一般而言成功率比較高，也相對健穩(wěn)。
比如云南速鮮、永州沐林冷鏈、衢州明輝股份等，我們姑且稱之為老牌模式。
有老牌，當(dāng)然有新時代的模式。新時代的食配企業(yè)，“先有用戶”的玩法通常這兩種：
直接用O2O為切入點(diǎn)，快速獲客。這是一種資本游戲，成功則殺傷力極強(qiáng)，但是在目前看來，它更像是一種食配行業(yè)的補(bǔ)充服務(wù)，而不是完全替代（就像飛機(jī)補(bǔ)充高鐵、汽車做不到的服務(wù)一樣），就目前看來，“信任”、“機(jī)動性”和食配-食堂一體化，這些是取代不了的。
瞄準(zhǔn)原有群體，通過各方面的服務(wù)優(yōu)化，來搶占市場。因?yàn)楦袌鰻I銷，更懂年輕人，知識面更加豐厚，思想也相對前沿，安全有保障等等。在同價格差別不多的情況下，人們當(dāng)然更愿意與這種“會服務(wù)”的公司合作。
在《對壘“巨無霸”，看“小而美”菜到家如何用優(yōu)質(zhì)服務(wù)拼殺出配送血路？》一文中，菜到家肖總就深刻闡述了如何利用優(yōu)質(zhì)服務(wù)來搶占市場。
科技這個話題，放在任何一個行業(yè)都值得談。
互聯(lián)網(wǎng)僅僅是科技進(jìn)步的一個過渡，它還有第二波、第三波的持續(xù)浪潮，在這種浪潮里，應(yīng)該說沒有哪個行業(yè)可以不被改造。科技最終會賦能一些企業(yè)走的更快，促使行業(yè)逐漸走向大整合，因而行業(yè)利潤也會得到提高。
就當(dāng)前而言，這種現(xiàn)象在任何一個行業(yè)都在發(fā)生，優(yōu)秀的企業(yè)早早布局，比如《快道供應(yīng)鏈的獨(dú)家模式，打造生鮮行業(yè)聯(lián)盟》一文中，云南快道曾總在業(yè)務(wù)發(fā)展之初，果然選擇了觀麥系統(tǒng)，帶領(lǐng)著加盟會員們走向集中采購、高效分揀、權(quán)責(zé)分明的信息化配送之路。
企業(yè)需要良性化的運(yùn)營才能實(shí)現(xiàn)盈利，其中自然缺少不了優(yōu)秀的管理和技術(shù)人才的引進(jìn)，如此才能保證戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
食配行業(yè)本身是個勞動密集型行業(yè)，工作時間長，勞動強(qiáng)度大。行業(yè)本身吸引高知、創(chuàng)新型人才就比較困難。
尚融蔬鮮生的王總在《發(fā)展2年殺入長沙前三甲，尚融預(yù)沖刺1個億》說道：“企業(yè)未來的競爭是人才和人才之間的競爭。”
只有對人才足夠重視，大家的積極性能從根本上被激發(fā)，食配企業(yè)整體經(jīng)營效益才能提升。
