【核心導讀】
1）大車隊的本質是個體司機和中小車隊的組織化；
2）大車隊生困境的根本原因在于定位錯誤；
3）大車隊需要提升方案層、訂單層和資產管理三方面的能力。
1.1 大車隊的起源：快遞、快運的干線外包
車隊一直存在于我們的經濟生活之中，作為物流的基礎承運工具，被視為物流運營的基礎能力之一。我們對大車隊的首要認知，是可控車輛多，能夠向客戶提供穩定的運力。
國內的大車隊最早誕生于大型國有企業的自有車隊，但我們今天講的大車隊，是市場化的第三方干線物流承運企業。這些企業的形成時間較短，主要誕生于國內民營第三方物流快速發展的這十幾年中。
在部分業內人士看來，大車隊的發展主要得益于大型快遞、快運企業的高速發展。其實，這句話并不具體，應該是得益于快遞、快運的單邊線路外包，讓大車隊可以在不同的物流公司之間進行線路組合，提升物流公司的效率。另外，金融產品的普及，降低了大車隊購置車輛的資金壓力，使中小車隊有了成長為大車隊的可能。
1.2 大車隊的本質：個體司機和中小車隊的組織化
組織化是車隊最直觀的表現形態。目前，國內的車隊行業除了有大車隊與中小車隊之分外，還逐漸發展衍生出了共建車隊與平臺型車隊兩大類型。但這兩類都與大車隊的結構類型存在一定的差異。
在組織結構上，國內大車隊中，除了赤灣東方這類純自有車輛的企業之外，一般都是由中小車隊、個體司機、部分自有車這三部分組成，其中自有車的占比約在20%左右。這種組織形式的優勢在于，企業不用承擔所有車輛風險，掛靠的個體司機、中小車隊自負盈虧，自己管理自己的成本。
與大車隊相比，中小車隊的規模較小，一般由自有車和掛靠車輛組成；掛靠的主要目的是為了取得運輸資質，同時獲得業務資源并增強風險抵御能力。
共建車隊則是比大車隊更大的一種運力組織模式，但組織性不強，國內共建車隊的代表有百世的共建車隊、安能的眾卡運力。
而平臺型車隊是一個新發展出的大型承運車隊類型，主要是由原有的車貨匹配平臺發展演變而來，其中福佑的轉型最具此類代表性。與傳統大車隊不同的是，福佑下面是個體司機和自有運力，顆粒度小。
2.1 大車隊的價值點
物流的整個鏈條上，具有價值體現的能力有：方案轉化、獲客成本、管理效率、業務效率、成本改善、資產管理等多個方面。而大車隊的難題就在于，價值體現不明顯。
其中，方案和獲客沒做，這部分被快遞、快運企業自己做了；管理效率有所提升，但對于司機來說，原來不需要這個成本，是純成本項；成本有一些改善，但是力度不大；資產管理不專業，保險和手續費做得比較成熟，但維修、保養、輪胎、燃油、路橋費、二手車等方面做得并不算好，沒有打穿社會成本結構。
2.2 大車隊困境的根本原因
在業務上，往往存在客戶、企業自身、供應商三個主體，由此產生了大客戶大供應商、大客戶小供應商、小客戶大供應商、小客戶小供應商四種情況。客戶和供應商的大小及如何搭配，實則決定了企業自身的地位和模式。
行業內，除了完全自有運力的大車隊，市場上的多數大車隊本質上還是具有一定的平臺性質。客戶、大車隊、底層運力供應商是三個獨立的個體，大車隊其實是扮演了一個在中間承接業務、管理底層運力、完成上游客戶需求的角色，對應了大客戶與小供應商的這種類型。這也恰恰是容易上手卻很難發展壯大的一種，同時也間接決定了大車隊的利潤空間。
大車隊的上游客戶基本都是大物流企業或者大三方，對業務的成本控制往往比較嚴苛，特別是快遞、快運企業，大車隊的話語權不足。這就需要付出較高的獲客成本。
而下游是分散的運力供應商，相比自有車加大了管理難度，也就增加了管理成本。因此，大車隊在行業中表現得并不是特別出彩，利潤空間不足，并沒有達到規模經濟。
大車隊產生困境的根本原因，還是定位有問題，價值體現單一，僅僅是做了運力管理，提升了管理效率，而沒有獲客能力和做方案轉化。所以，自然就只能拿微薄的管理利潤。
面對殘酷的現實，大車隊除了在規模上維穩擴展、加碼科技手段以外，部分企業開始改變自己的模式，拓展新的運營方向。
3.1 方案層：則一優化客戶結構，向方案探索
傳統的車隊也在改變，大車隊延伸原有能力。則一在今年5月份上線了一款面對社會司機的搶單APP「則一速達」，在原有的承運基礎上，增加了內部車貨匹配業務。
這實際上是則一為增加自身獲客、方案、資產管理價值的探索。則一為了改善客戶結構，發揮成本管理和資產管理的優勢，尋找優質客戶，攫取方案轉化的高利潤。
3.2 訂單層：滿幫匹配穩定訂單，福佑組織穩定運力
整車平臺一直有做承運業務的想法，前有滿幫收購志鴻、現有福佑戰略轉型。2018年，滿幫收購志鴻，開始探索有實體運營的承運業務。進入2019年，福佑在整體戰略上做了微調，從運營模式上砍掉了信息部這一環節，由福佑直接管理車輛，并計劃購車千臺以上，在全國展開承運業務的布局。
3.3 業務與資產管理：卡力互聯二次組織化，提升業務效率和資產管理能力
中小車隊也在尋求變革，最直接的方向便是聚沙成塔組成大車隊，以規模化增強自身能力。這也正是卡力互聯引入40家中小車隊組建整車承運網絡的主要原因之一。
目前中小車隊自愿加入大車隊的主要目的，是靠規模化提升資產管理效率，靠集采降低車隊運營成本。卡力互聯其實是二次組織化，為提升獲客效率，發揮方案和管理效率優勢，力圖通過規模化尋找資產管理新路徑。
4.1 對標美國，提升方案能力
美國物流企業一直是國內大車隊和無車承運人學習對標的對象，特別是JB亨特和羅賓遜，被看行業的偶像。
其實，國外的大車隊和無車承運人真正的核心能力并不是運力整合，而是方案的轉化能力。則一通過優化客戶結構，向方案層探索正是對標國外企業核心能力的表現。
4.2 組合訂單，提升訂單密度
目前大車隊的主營業務是承運快遞、快運的干線和部分三方的運輸業務，這些業務不但利潤空間小，并且壁壘性也不強，單純的跑干線對一個規模化的運輸企業來說價值并不高。因此，打造一個全國性、一體化協同的承運網絡是大車隊發展的一個優選方向；充分利用回程和循環運力，提供穩定的計劃性運輸服務。
平臺的轉型，其實是增加自身訂單組合能力進行了一次探索。福佑通過高獲客效率有了上游的穩定訂單，具備組合能力，所以要穩定車輛，做成本管理，打穿成本結構。而滿幫通過平臺的低獲客成本，篩選出優質、穩定的貨源訂單，做穩定運力是為了做資產管理或成本擊穿。
4.3 利用技術提升業務和管理效率
大車隊將業務線拉長，往上游延伸，增加方案轉化能力，其實是做一個類專線整合平臺的物流方案解決商。
當然，要達到這種效果必須要「做重」，但并非走重資產線路，而是要重運營，以先進的IT系統為工具，達到強運力管控，真正實現網絡化效應，降低邊際成本。
對于這一點，可以利用市場上成熟的IT供應商，利用其成熟的技術提升業務和管理效率。例如技術供應商管好車，其采用SaaS云服務模式構建供應鏈一站式運力綜合服務平臺，實現訂單流、資金流、票據流的三流一體。
4.4 挖掘資產管理價值
大車隊的發展既要在業務上提升管理能力、增加業務密度，還要挖掘出資產管理價值。
除了在管理費、手續費等方面挖掘利潤外，部分大車隊已經切入商用車后市場服務，增加保險、油卡與ETC集采、維保等統一業務。可以利用社會上成熟的維修、輪胎、配件、燃油等供應商，提升資產管理收益。
