本文部分觀點來自我的朋友董任欣
2013年時，一位年輕的產品經理加入了一家剛剛成立一年的新公司。
這家公司的標志性產品是一款提供新聞資訊內容的手機APP。在傳統門戶不同，她們的業務是完全“移動化”的，在很長一段時間內，只有不到一個人力投入在維護她們訪問量不大的PC網站上。
更大的不同是，她們希望為每個不同的用戶提供完全“個性化”的內容推薦，實現“千人千面”的產品體驗。
這位產品經理得到的任務就是為這樣一款新產品找到增長用戶的方法。
任務并不簡單，尤其是在2013年時——回頭看，互聯網行業在那一年產生了很多重要的變化。
2008年至2013年，移動互聯網的滲透率自39.5%提高到了81%。同時，移動化帶來的新產品也把用戶每周上網的時長從PC時代的巔峰16小時，提升到了25小時（+56%）。
這位年輕人多少會羨慕他的前輩同行們：那時候，互聯網幾乎是個賣家市場，新用戶每天在涌入市場，每個人都在尋找能用在新手機上的新鮮玩意——市場增量充分的時候，干什么都更容易些。
拐點恰好出現在2013年，在那之后的6年里，用戶每周上網時長總共只提高了2.6小時（+10%）。
這意味著，手機上的產品已經固定下來，巨頭們已經在市場上完成卡位。新產品的增長，面臨的困難之大前所未見。
包括那位年輕人在內，這一代產品經理們的面前出現了幾個難題：當市場增量已經見底，新的用戶從何而來？當產品之間已無功能差異，如何迭代產品才能超越對手？
“把握用戶需求”是產品經理這個崗位的核心問題，也是推動產品迭代的根本出發點。在張小龍和俞軍那一代產品經理看來，解決這個問題依賴于產品經理個人的經驗、審美和價值判斷，尤其是“把自己變成一個傻瓜（用戶）”的能力。
用張小龍的話說，“產品經理應該依靠直覺和感性，而非圖表和分析，去把握用戶需求”。
觀念來源于經驗，而經驗扎根于特定的歷史背景。在互聯網進入存量博弈時代之后，許多產品經理們發現，許多源自上個時代的“金科玉律”已經不再管用了。
一家在當時非常出名的社交網站出現過這樣一件事：產品經理做了一個新功能：用戶發布的內容被點贊后，系統會發送通知提醒用戶查看。站在“用戶的角度”，產品經理認為這會是一種很爽的體驗。
但這個功能上線后，遭遇了大麻煩。因為他們發現，站內的“大V”們粉絲多，發布內容也多，她們每天都收到大量的“贊”，因此也會收到極大量的系統通知，不勝其擾。作為一個社交網站，“大V”們的體驗至關重要，發現這一點的產品經理只好決定把功能下線重做。
“點贊”的問題，根本上說并不是產品功能設計缺陷所導致的，而是一個如何實現產品“個性化”的問題。對于收到點贊數量較少的用戶，可以每次都發送系統通知，鼓勵互動；而對于經常被點贊的大V，更好的做法是設定一個閾值，控制用戶收到通知的頻率，減少打擾。
“站在用戶的角度”展開思考，可以幫助一個產品經理想到“被點贊收到通知”這個點子。但是如何為不同的用戶設計這個功能不同的表現方式，直覺和經驗就幫不上太多的忙，只有通過觀察用戶行為指標的數據，并不斷做出調整和測試。
在一個增量見底的市場里，你得學會精打細算過日子。
這種新的思考方式，在那位年輕人所在的公司里，被稱為“產品策略”。他很快發現，在這家公司里，產品經理們并不像他以前的同行們那樣喜歡把“用戶視角”、“體驗”、“細節”掛在嘴上，取而代之的，她們更喜歡觀察數據，她們認為抽象的數據，比具體個人的感受更能說明一項產品改進的好壞。
幸運的是，對于他來說，這種觀念并不算陌生。他的前東家是中國較早落地應用“AB測試”產品方法的團隊。這套方法的核心理念源自GOOGLE在2010年發表的一篇論文《GOOGLE重疊實驗框架：更多，更好，更快地實驗》。GOOGLE指出通過線上流量進行產品測試的意義，并提出了進行線上實驗的三個重要目標：
“更多”：即能夠容納盡可能多的實驗同時運行；
“更好”：能夠方便的評判實驗效果好壞并根據結果進行決策；
“更快”：“容易到非工程師不需要寫代碼就可以創建一個實驗”。
在這套思想的指引下，“AB測試平臺”作為產品經理重要的生產工具開始在一些前沿創業公司落地。與生產工具革新同步發生的，是產品經理們工作方式的轉變。
第一代產品經理們的方法論成形于移動互聯網早期，數據技術尚未充分發達，對用戶行為的收集和追蹤相比后來是非常有限的。這種情況，也放大了產品工作對產品經理個人經驗和觀念的依賴。
2013年是被媒體鼓吹為“大數據元年”的一年。事后看來，互聯網行業的生產方式從那一年開始，隨著可用數據量的增長產生了很多變化。通過觀察數據來評估產品改進的好壞，通過小流量實驗的方式對產品進行敏捷精細的迭代成為了可能。
但是這種思想的轉變并不是在整個行業同步發生的。晚至2014年，在老牌的互聯網巨頭內部，成體系的“AB測試”平臺還沒有規模化應用。而在此間興起的一批新銳互聯網公司內部，一場思想的革命已經如火如荼。
在外部市場氣候和公司內部文化的雙重作用下，那位年輕的產品經理的思想開始產生了變化。
如果“數據驅動”和“AB測試”可以替代傳統產品經理所依賴的經驗和直覺，指導產品迭代的過程，那么這套方法自然也應該可以用于改進傳統的流量合作和產品投放業務。
他嘗試著把這種新的產品思路和“用戶增長”業務密切結合，設計出一套數據驅動、高效迭代的攫取增長紅利的套路。在公司內部，依據這套思想，他推動了一系列后臺系統和生產工具的落地，于此同時公司也招募了一批與他一樣思想開放的年輕人，組成一個與新的工作方法和生產工具相適配的“用戶增長”團隊，重構了公司的增長引擎。
這套打法在2年后的2015年，隨著一本名為《增長黑客》的行業暢銷書的流行而被行業所矚目。那時，這家公司的估值已經超過1億美元。“數據驅動”+“AB測試”+“增長黑客”作為這家新銳公司的核心業務能力被固定下來，使它獲得了巨大的回報。
在這個過程中，越來越多的新生代產品經理被這家公司的成功和獨特的工作方式所吸引，進而加入。經過文化的熏陶和技能的訓練，她們中的大部分人也逐漸擺脫了“經驗+直覺”的產品方法論，成為新一代產品觀念的擁護者。
接下來的幾年中，她們中的一部分又走出這家公司，借著整個行業對這家公司成功經驗的羨慕和推崇，讓這套方法論在行業內遍地發芽，形成一股不可忽視的潮流。
方法、工具和人，是一個整體。產品策略、數據驅動和AB測試成為主流，也對這一代產品經理的“專業性”提出了比以往更高的要求。
過去我們認為，一個比較聰明的人，哪怕沒有專業背景，只要憑著對互聯網產品的熱愛，愿意深入用戶需求，關注行業趨勢，結合自己的創造性思維，就有機會設計出用戶喜愛的產品功能，為組織實現商業價值。
但是在今天，顯然這一切對我們來說遠遠不夠了。
在Google上按年搜索，2013年時，“數據產品經理”、“增長產品經理”、“策略產品經理”三個崗位的需求數量分別是180個、2個和8個。而2019年至今，這三個數字分別是5500、402和805，增長達到了30倍到200倍。
數據產品、策略產品、增長產品三個工種從無到有、方興未艾，即標志著中國第二代互聯網產品經理在思想范式和工作成果上的日趨成熟，開始占據行業的主要舞臺。
那位年輕人是誰？這個問題其實并不重要。在第二代產品經理逐漸崛起的進程中，并沒有涌現出一批像張小龍、俞軍那樣的偶像人物。
相比第一代產品經理們“才子”式的輿論形象，第二代產品經理們信奉的思想范式和工作方式，讓他們更像是一群資質平庸的“工匠”。數據和實驗從某種程度上拉齊了人與人之間能力和見識的差距。通過充分收集和分析數據，哪怕資質平庸的產品經理也可以在大多數時候做出最佳的產品決策。這使得個人的“才華”在這個行業中不再像以前那樣不可或缺。
基于客觀數據和集體決策進行反復迭代的產品，也因此不再能代表任何個人的情懷和趣味。不會再有產品經理被允許在產品的首頁放上一段自己喜歡的名人名言——除非這樣做能提升用戶的某些行為數據。
他們了解外在世界規律的方式是太過唯物主義的，你不可能透過他們所創造的產品窺見他們的精神世界；
他們改造產品的方式是過于專業的，談論他們的功業變得枯燥乏味；他們的組織方式是集體主義的，他們成就的是產品和組織，而不是自己。
當然，新英雄的雕像總是要在舊王朝的廢墟上建立起來——也許，現在只是沒到時候而已。
