在消費增速下滑的大環(huán)境下，轉(zhuǎn)型焦慮幾乎已經(jīng)彌漫了整個服飾行業(yè)，國內(nèi)大型服飾品牌商幾乎都在積極嘗試轉(zhuǎn)型，從線下到線上，從國內(nèi)到國外，從品牌自創(chuàng)到收購。從這幾年的情況來看，大部分轉(zhuǎn)型并不太成功。國內(nèi)服飾行業(yè)的轉(zhuǎn)型之惑也折射了服飾行業(yè)的生存狀況。但在其中也有少數(shù)品牌商有亮眼表現(xiàn)。
近日，上市公司太平鳥（代碼：603877）發(fā)布2018年年報，2018年營業(yè)收入增長7.78%，凈利潤增長27.51%，創(chuàng)出太平鳥自成立以來的最好業(yè)績。從1996年至今，太平鳥已經(jīng)走過23年。從街邊店鋪、單個女裝品牌，到擁有線下近4600家門店，7個品牌，年營業(yè)額超過77億元。太平鳥在短時間內(nèi)實現(xiàn)了快速增長。從太平鳥的發(fā)展可以看到國內(nèi)服飾行業(yè)的發(fā)展趨勢和數(shù)字化轉(zhuǎn)型路徑。
隨著國際快時尚品牌強勢進入和擴張，國內(nèi)傳統(tǒng)時尚休閑品牌面臨著消費群體流失、庫存積壓、資金周轉(zhuǎn)、策略轉(zhuǎn)型等多重考驗。國內(nèi)大型服裝企業(yè)曾一度陷入關(guān)店潮。如今服飾行業(yè)普遍面臨產(chǎn)業(yè)鏈產(chǎn)能過剩、庫存過高等一系列問題，與此同時實體店銷量銳減，店鋪租金上漲、人工成本一路走高，利潤空間不斷被壓縮，傳統(tǒng)模式因環(huán)境的巨大變化而顯得不適應(yīng)。
（1）產(chǎn)能過剩，造成庫存積壓：服飾企業(yè)對用戶的時尚需求了解不夠，對市場的需求信息和預(yù)測不符，當(dāng)市場消費趨緩，生產(chǎn)端容易形成產(chǎn)能過剩，同時優(yōu)衣庫、ZARA和H&M等國際快時尚品牌對國內(nèi)服裝品牌形成極大分流壓力，造成銷售大量下滑、庫存積壓。
（2）終端門店導(dǎo)購管理不精細：國內(nèi)服飾企業(yè)的終端門店管理普遍較為傳統(tǒng)，缺乏對門店數(shù)據(jù)收集和分析的能力，門店貨品陳列及體驗不佳，導(dǎo)購銷售轉(zhuǎn)化率、連帶率低，門店客單價低，傳統(tǒng)門店導(dǎo)購銷售平均連帶率長期徘徊在1.5以下，而國際時尚快銷品牌普遍達到2.3以上。 導(dǎo)購轉(zhuǎn)化率、連帶率低造成門店銷量下滑。
（3）品牌設(shè)計和定位同質(zhì)化：品牌設(shè)計師對流行趨勢預(yù)測普遍依靠經(jīng)驗，沒能抓住消費者的喜好變化和市場變化。在品牌同質(zhì)化的時代，年輕消費者更加關(guān)注個性化設(shè)計和購物全流程體驗，而服飾企業(yè)品牌定位不清晰，設(shè)計理念不能滿足消費者和市場需求，產(chǎn)品沒有吸引力，使得在初始的設(shè)計環(huán)節(jié)就產(chǎn)生了庫存。
（4）傳統(tǒng)訂貨經(jīng)營模式粗放：服飾企業(yè)普遍采用傳統(tǒng)訂貨模式，即“服飾品牌商→各級訂貨商→零售商→消費者”的期貨生產(chǎn)模式，通過一年幾次的訂貨會(如春夏季、秋冬季)提前由訂貨商/加盟商向服裝企業(yè)預(yù)訂商品，而訂貨的數(shù)量依靠訂貨商對于市場的經(jīng)驗來判定。粗放的單一訂貨模式在互聯(lián)網(wǎng)時代已經(jīng)顯得不適應(yīng)，造成銷售阻滯和庫存積壓。
（5）前后端供應(yīng)鏈管理水平低：傳統(tǒng)服飾企業(yè)的研發(fā)設(shè)計、生產(chǎn)制造、終端零售版塊相對封閉，之間依靠流程來進行銜接，由于供應(yīng)鏈管理協(xié)同不夠，造成各版塊之間的數(shù)據(jù)流通慢，信息互通難。各區(qū)域之間的產(chǎn)品調(diào)度和物流配送效率低，導(dǎo)致存貨周轉(zhuǎn)率低。據(jù)統(tǒng)計，國際時尚快銷品牌只有30到50天，而國內(nèi)服裝品牌的平均存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)高達180天以上，不能及時滿足市場需求變化。
太平鳥從2008年試水淘寶商城開店，一開始是想開拓新渠道，消化因為傳統(tǒng)訂貨模式帶來的庫存積壓，但線上銷量的增長和變化讓太平鳥董事長張江平非常驚訝，因此后期不斷調(diào)整線上的定位和產(chǎn)品，并開始側(cè)重資源、重視線上的發(fā)展，到2018年底，太平鳥全品牌線上營業(yè)收入達到19.97億元，占公司總營收26.29%。
淘寶/天貓線上門店給太平鳥帶來的絕不僅僅是新的通道和收入，更多隱性的利益來自對用戶的分析和洞察以及數(shù)據(jù)驅(qū)動的商業(yè)邏輯。過去服飾品牌商了解用戶對產(chǎn)品的需求更多的是通過訪談\調(diào)研和抽樣，依靠行業(yè)經(jīng)驗去捕捉時尚的變化，現(xiàn)在可以通過網(wǎng)絡(luò)用戶的地理分布及年輕用戶的喜好對用戶進行畫像，并依據(jù)這些消費者信息優(yōu)化產(chǎn)品設(shè)計和生產(chǎn)。今天的互聯(lián)網(wǎng)消費用戶主體已經(jīng)開始向90后及00后為中心轉(zhuǎn)移，這些年輕的消費者年均消費增長率高達14%以上，對服飾行業(yè)而言，抓住年輕人就是抓住未來。而年輕消費者恰恰是網(wǎng)絡(luò)線上空間的重度人群，因此線上是太平鳥觸達消費者的重要神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)，可以更準確了解用戶對于產(chǎn)品和時尚的需求。例如與可口可樂、芝麻街等品牌的聯(lián)合產(chǎn)品合作，正是在線上探索并成為爆款后，太平鳥開始擴大與各個品牌的合作，吸引了大量的年輕消費者粉絲。
對于線上天貓門店和線下實體門店之間的關(guān)系，這10年的時間太平鳥也走過了從“相加”到“相融”的過程，基于太平鳥敏銳的市場嗅覺和勇于創(chuàng)新的文化，太平鳥在2017年開始與阿里巴巴全面合作新零售，實現(xiàn)線上線下全渠道一體化運營以及會員的全域運營。目前，太平鳥已經(jīng)對超過200家門店進行智慧化改造，自動感知用戶實現(xiàn)全域營銷，并已經(jīng)實現(xiàn)了線上線下打通，包括商品的打通、支付的打通、物流的打通，支持門店掃碼購、線上購物線下自提。
太平鳥2019年的戰(zhàn)略是“聚焦時尚，數(shù)據(jù)驅(qū)動，全網(wǎng)零售”。其中在數(shù)據(jù)驅(qū)動上，主要包括門店的數(shù)據(jù)化改造、門店的數(shù)據(jù)收集、大數(shù)據(jù)門店選址、智能算法驅(qū)動商業(yè)決策以及供應(yīng)鏈TOC的數(shù)字化變革等。
其中TOC（Theory Of Constraints）是指針對產(chǎn)業(yè)傳統(tǒng)系統(tǒng)中最薄弱的環(huán)節(jié)增強從而帶來整體增強的企業(yè)管理方法，落實到服飾企業(yè)中則是推式供應(yīng)鏈演變成拉式供應(yīng)鏈，即以銷定產(chǎn)。因為服飾行業(yè)傳統(tǒng)的預(yù)測型生產(chǎn)方式是造成門店銷售發(fā)生高缺貨、高庫存的根本原因，傳統(tǒng)的訂貨預(yù)測型生產(chǎn)方式由于主要憑經(jīng)驗，從而帶來終端門店暢銷的產(chǎn)品嚴重缺貨、不好銷的產(chǎn)品積壓成大量庫存的結(jié)果。為了改變這一現(xiàn)狀，需要徹底改變供應(yīng)鏈的運作模式。
太平鳥實現(xiàn)供應(yīng)鏈快速反應(yīng)的關(guān)鍵點就在于數(shù)據(jù)驅(qū)動。
首先是門店的數(shù)據(jù)化，公司需在銷售門店獲取大量信息數(shù)據(jù)。了解各種尺碼、款式的產(chǎn)品在哪一個門店銷售情況。對于銷售量好的產(chǎn)品，太平鳥目前通過每周兩次的產(chǎn)銷協(xié)調(diào)會議對信息反饋進行整理確定補單，并把補單貨品按數(shù)據(jù)分析結(jié)果、按不同數(shù)量分發(fā)到不同的門店。這樣將以前補單需要的40天周期成功縮短到10～14天。
其次則是將供應(yīng)鏈數(shù)據(jù)信息打通，不僅各個數(shù)字化門店的銷售動態(tài)實時數(shù)據(jù)將直接供給供應(yīng)商、加盟商，而且太平鳥ERP實現(xiàn)了和外包生產(chǎn)工廠的數(shù)據(jù)打通。這樣，數(shù)據(jù)在產(chǎn)業(yè)鏈上各個環(huán)節(jié)暢通，最終實現(xiàn)快速跟蹤市場變化、達到以銷定產(chǎn)的結(jié)果。
2018年太平鳥夏款商品售罄率提升6%，并在全年營業(yè)收入增長7.8%的情況下，公司商品庫存增長勢頭得到有效控制，商品庫存原值相比年初降低1.1億元，降幅4.8%。截至2018年底，除貝甜、太平鳥巢外，所有品牌直營店和45%的加盟店實現(xiàn)追單覆蓋，全年追單比例達到18%。太平鳥男裝（夏裝）2018年通過追單采購，當(dāng)季零售業(yè)績提升34%。
新零售時代已來，線上線下融合才是未來趨勢，未來沒有純電商的公司，也沒有純線下的實體公司，線上線下以用戶為中心，加上快速反應(yīng)的物流和供應(yīng)鏈組合，才能真正創(chuàng)造出新零售。
評價任何一種模式的標準，一個是成本效率，一個是購物體驗，新零售業(yè)態(tài)的產(chǎn)生、發(fā)展和壯大都是基于這兩點，好的模式就是要同時滿足低成本、低庫存、貨品運作高效率、收入高效率以及用戶體驗良好。對于太平鳥而言，新零售就是以用戶為核心，以數(shù)據(jù)為紐帶，供應(yīng)鏈全環(huán)節(jié)打通，實現(xiàn)線上線下一體化全渠道全域運營的數(shù)字化變革。
太平鳥和阿里的合作模式，是為服飾產(chǎn)業(yè)賦能。這種賦能將深刻影響到上游的時尚設(shè)計，中游的生產(chǎn)制造，下游的品牌傳播、產(chǎn)品分銷、物流分發(fā)、門店運營、精準營銷等環(huán)節(jié)，這種合作可以作為剖析中國服飾行業(yè)“新零售”未來轉(zhuǎn)型路徑的典型樣本。“新零售”的核心載體，是高度數(shù)字化并可以通向智能化的商業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施。太平鳥基于數(shù)據(jù)能力驅(qū)動，打通供應(yīng)鏈的全網(wǎng)營銷，利用平臺統(tǒng)籌管理各業(yè)務(wù)版塊數(shù)據(jù)并在未來做到精準營銷和智慧運營，是推進太平鳥戰(zhàn)略未來走向縱深的關(guān)鍵布局，也是推動傳統(tǒng)服飾行業(yè)與新技術(shù)深度融合的全方位變革。
