湖南永州，瀟湘二水匯聚之地，湘江北上可抵長江，南下經靈渠可通珠江水系。地利優勢，永州自古得以匯聚四方英雄豪杰，懷素、黃蓋、周敦頤、李達、陶鑄等歷史名人都是出于此處。
柳宗元的《永州八記》和《捕蛇者說》便是出自于此。 環境得天然凈存，一直有國家森林的美譽。除此之外，永州還是一個農產品輸出較強的城市，全年完成農林牧漁業總產值552.93億元，其中蔬菜種植面積273.37萬畝，年出欄生豬723.66萬頭，林業增加值45.76億元、增長8%。 雖然第二和第三產業的產值高于農業，但農產品出口增長速度卻是驚人的。
張革平是典型的新時代農業企業家的典型代表，新農人身上有幾個特點：前沿的思維、致富當地的情懷、老實賣菜。
做了20年的零售超市，熟悉線下實體店，具有連鎖化經營思維，跨界轉型做生鮮食材配送。作為實業創業者，這樣的農業人確實值得稱贊。 農業在我國向來都是散戶種植，小規模承包，機械化程度低甚至無機械化，供應鏈不完備等劣勢，與歐美國家完全無法相提并論。其主要原因在于地理的限制。
但地理歸地理，全國人民還是要吃飯的，要打破這種限制，還要靠的再供給側的改革，建立完備的供應鏈體系，以及較低交易成本的銷售渠道。
張革平所經營的沐林冷鏈便是以這一點出發，結合當地民情，發力與農民，為他們建立較低交易成本的電商平臺，搭建完備的供應體系，確保農產品從生長端到銷售端全線高效運作的。一方面可以扶貧，另一方面也增加的企業的利潤率，這是雙贏的策略。
“聚攏中下游訂單資源，通過我們對大數據的分析。然后來實現我們反向對上游下生產訂單，這就是我的一個愿景，我希望能在這一塊帶動我們本地的農民，能夠讓他們脫貧，更加富裕。”2018年，張革平率先在當地的連個貧困縣進行試點，他們向村里的農人一口氣下了100萬噸蘿卜。“有點意外，但一點也不驚訝，他們也如期按照我們的要求交付了自己的成果，然后我們再根據自己的銷售模式，一下子給他們銷售了出去。”張革平如是說。
之所以有這樣的效率，主要得益于張革平四大業務板塊的的強力支撐，包括：團餐服務、沐鄰生鮮社區店（自有超市）、菜鮮遞生鮮配送平臺、社區團購。
20年的連鎖超市經營經驗，早已把張革平練就成一個零售業的老手，這也為他后來運作產-銷一體化的模式變得尤為得心應手。到目前為止，沐林冷鏈已經己建三個分倉，多家社區生鮮店，在未來，張革平打算將在每個社區都建立一個社區生鮮店。
張革平是于2014年成立沐林冷鏈公司的，直到2018年才開始進入生鮮配送，才剛滿一年。但目前已經是當地的幾所知名大學，比如湖南科技大學，以及永州80%的幼兒園，政府事業單位等穩定的供應商，在原材料上，收集了來自于永州11個縣的農產品，銷往全國各地。
為此，我們特意向張革平請教了他的經營秘訣，知其也是在生鮮路上踩過許多坑。比如，盲目進行采購、不懂得如何投標、低估了壞損率等問題。 張革平表示：剛入生鮮行業的人，首先要清楚知道以下幾件事，不僅要知道，而且還要謹記。
1、生鮮食材，歸根究底還是易損耗的東西，這就決定了，庫存周轉是決定性的問題，越低的庫存周轉周期越好，最好為零，即進即出。
2、其次，建立自己的銷售渠道尤為重要，因為在生鮮行業領域，占渠道就等于占領了行業高地。
3、再者是應對政府性質的大客戶時，投標就是個技術活。除了要嚴格按照競標要求來完善企業，還需要在標準中建立自己的核心競爭力，比如你是食品安全上優異，還是優質服務或者營養程度上等。
目前社區生鮮店中，主要以加盟為主，原因在于張革平想通過社區生鮮店打造自己的品牌，通過品牌擴散的方式以吸引來更多的加盟投資者，一次逐漸增加自己的采購量量。因為沐林冷鏈成立時間也不是特別長，因此公司想往更高層級走的話，必須要把總體采購量做起來，所以加盟會是一條好路，這樣后期才得以壓縮成本。
據悉，沐林冷鏈是以總倉集采，分倉配送的模式，以確保其時效性，統一六點到八點的時間來集中配送。這樣的模式對于一個二三線城市而言，還是比較少見的，就目前來看，整個永州市也不到三家能做到。這也得益于張革平在配送端自建的冷鏈體系，他投資建設的一個萬噸冷庫已經是達到了行業較高標準。事實上，在三四線城市，冷鏈還是一塊弱項，少有人以重資產的形式進入，而張革平認為：“做生鮮電商的，大部分都是輕資產的運營。如果大家都在做輕資產，這個重資產的實業沒有的話，是無法支撐起農產品的發展，讓其走得更遠。”
張革平在管理模式也比較下功夫，雖然自身是美院畢業，不是專項學習管理。但憑借自己20多年來的經驗，不斷改良和優化管理，使企業得以穩步有序地健康發展下去。
毋庸置疑的是，中國的第一代第二代早期的企業家大多數靠摸索打拼出來的，在真正的管理經營上或多或少的缺乏一定程度上專業化訓練，大家都知道，當企業小的時候容易管理，人多的時候，就容易人員臃腫，致使利潤率下滑。
作為未來致力于成為一名優秀的企業的張革平多年前就意識到了這點，他對學習新知識和科學化管理尤為感興趣，并且結合自身的經驗，他成功的在沐林冷鏈成立之初，毅然決定：“先確認一套要長此以往要使用的系統，在根據系統的功能來排兵布陣。”
這個決定在行業內來說確實是很少見的，通常而言，企業均是在運營的一段時間后，規模上去了，但發現效率上不去，甚至有所降低，再回過頭來選擇一套科學化管理的系統。這在張革平看來是：“人的行為習慣是最難改變的，一旦習慣后，再來改變就要花巨大的成本”。
“用觀麥的系統已經快一年多了，使用觀麥系統有以下幾點好處，首先是設計它的工程師并不是隨便遐想出來的，是有進行實地考察行業情況的，我跟他們的工程師進行過很多次的交流，也提了很多關于操作上的優化和新功能上的建議，溝通很順暢，產品設計很切合大眾的理解思維。”
“另外，我們的員工在理解度上確實沒有這么高，所以觀麥這邊還提供了軟件實施的服務，到現場來為我們的員工一一個講解，手把手教學。兩者并施情況下，現在的員工們的使用效果的確是有所提升的。”
除此之外，為了優化員工效率，張革平對內部的獎懲制度也有著一套清晰的制度。據悉，他們采用的是一種績效考核評分的方式來嚴格管控整個運營流程，現在對整個分揀員有一系列的扣分標準，還有獎分標準。
員工通過績效考核的方式來達到準點率、降低投訴率、客戶的滿意度等，如果分揀配送錯誤，每次都是要扣分的。 他常言“內無法無律，人無獎懲不努力。” 最后，在談及對整個生鮮市場的未來發展是如何看待時，他直言道：“生鮮配送，我選擇三四線城市。” “我認為是三四線城市，是我們接下來生鮮配送的主戰場。因為在一二線城市的市場，其實已經比較成熟了，競爭也比較激烈。但是像我們公司這種規范來做生鮮配送的，在我們永州市，也就一兩家而已，所以這個市場空間還是比較大的，這不是我一人所說，在這個市場里面，我們很多客戶都有這方面的需求，通過和他們溝通就可以知道。”張革平如是說。
