從去年騰訊吹響產業互聯網的大號角后,無數目光從C端(消費者)轉向了B端(企業)。
一時間“企業服務”成為了一個熱詞。媒體熱衷于盤點大公司的to B布局;投資人則樂意分享自己在企業服務賽道上的洞見;而蟄伏了很多年的相關創業者終于“揚眉吐氣”一番,侃談諸多話題:to B不容易、to B沒有天花板、中國尚未出現Oracle和Salesforce之類的世界級to B企業。
機會一直擺在那里,一路走來也不乏勇者爭搶,但因為to B的生意,不像to C的那么容易理解,也不像流量產品能一夜爆紅,這條路鮮有外人關注,這條路上的腥風血雨也鮮為人知。
本周,「深響」參與京東企業業務2019年戰略發布溝通會,系統地聊了聊他們的思路與成果。從2013年萌芽,到如今以51.2%的市場占有率位居行業榜首(此數據來源:工信部賽迪研究院、中國國際電子商務中心發布的《中國企業電商化采購發展報告(2018)》)。
他們遇到了哪些問題,經歷了哪些起落,又積累了哪些經驗?接下來又將怎么繼續做下去?
京東集團副總裁、企業業務負責人宋春正介紹,其業務發展分成了三個階段——第一階段是2013年至2015年上半年的萌芽期;第二階段是2015年下半年到2018年的高速發展階段;第三階段是2019年的當下。
早在2013年的時候,京東就決定一定要做企業業務。當時的京東還未上市,移動互聯網大潮初起,BAT概念剛剛成型,人們關注的是阿里投資UC、百度買下91無線、騰訊注資搜狗、互聯網金融元年……一切注意力都在流量二字上。
與此同時,早期企業成長起來,高速增長后,精細化的管理需求開始豐富了起來。當人們的生活基本線上化的時候,企業的線上化、數字化還是一片空白。
其中采購是令企業主最為頭疼的環節:
· 人力模式抬高了采購成本,也會容易出現不確定性;
· 采購流程復雜,不僅多業務部門的參與拉長了采購周期,不同的規定和標準也降低了采購效率;
· 長鏈條的采購周期往往會在一定程度上導致供應與需求脫節,不能滿足即時性和高效性;
· 由于采購預算、招標操作等信息較為敏感,影響采購活動的透明性。
而這些痛點正好是互聯網電商可以解決的。為何不將to C的高效電商模式遷移到to B領域呢?
于是在2014年5月,京東上線了一個面向中小企業的電商采購平臺——京東企業頻道。通過整合供應鏈、金融、服務、軟件應用等眾多服務商,當時專門負責政企客戶的京東大客戶部很快就打造了一個服務企業采購的資源生態,專門提供一站式電商化采購解決方案。
兩年后,京東大客戶品牌在原京東大客戶部基礎之上正式更名為“京東企業購”。在建立了客戶認知后,京東企業購更是加快了布局的步伐。
宋春正說,第一階段主要是萌芽,主要解決用戶認知“教育”的問題。業務人員面向企業的時候,面對的往往是質疑與指摘——“我們為什么要用你這個平臺?”。京東企業業務倡導的陽光、高效、簡單、低成本的采購模式,與傳統線下采購模式在各環節都有較大不同。
第二階段則是一個高速發展的階段。
到2016年7月,京東企業購已擁有“智采”、“慧采”、“云采”、“翼采”四大平臺。其中,智采平臺能開放提供商品、訂單、庫存、物流等標準服務接口,從而與企業內部采購系統對接;慧采平臺則適合那些沒有自建采購管理系統的企業;云采平臺是綜合電商服務平臺,提供的是精準商品采購方案、信息發布和交流服務。
而翼采平臺通過將企業采購商城嵌入到客戶的ERP(企業資源計劃)系統中,能讓企業客戶直接體驗到京東在物料、費用以及智能分類上的匹配技術,在共享、場景及電商化上有了更進一步的創新。
也就是說,客戶在使用京東企業采購平臺后,就像是有了一個定制化的電商商城,能在采購效率和成本上做出更好的決策。
隨后,京東企業購發布了“JD-Business”戰略,以采購為主場景,繼續布局技術、商品、履約交付、增值服務四大能力,依托智能及云技術、金融資源、企業級供應鏈等,實現采購服務的升級。
2018年5月發布首個貫通“互聯網+政府采購”全業務、全流程的政府采購服務平臺則為京東企業購贏得了中央及省級政府的青睞。
第三階段的關鍵詞是“開放”。這幾乎是所有頭部平臺型產品都會走的一條路。縱向深入采購產業鏈,橫向開拓企業服務場景,京東企業購正在建立自己的版圖。
與C端的個人用戶不同,企業用戶在決策場景、需求場景、履約場景、結算場景中都必須綜合組織內部和上下游合作企業的意見來完成。對于這樣復雜的企業級場景,目前討論的最多的B2B模式只是利用信息的不對稱解決了一部分問題。比如在采購中,B2B平臺只能通過撮合模式幫助企業找到需要的商品,對其它環節并沒有什么助益。
而企業作為一個組織,更多的是需要一個數字化生態。
通過鏈接所有的客戶伙伴,數字化生態才能更好地提高企業在任何場景中的效率,真正解決B端客戶在面對互聯網革新時的真正痛點。
在企業級采購中,京東企業業務正是因為實現了從用戶需求到上游最直接源頭的全供應鏈的數字化,才能提高公司的采購效率。
以全面的數字化生態為大目標,京東企業業務將從五方面進行2019年的戰略布局規劃:
· 入口建設,為多行業、各規模企業、多管理場景打造高效連接的數字平臺,比如包括辦公、福利、營銷等在內的企業通用類采購入口,企業生產經營類采購入口,政府采購入口;
· 運營升維,在財務、商品、物流等環節打造數字化運營能力;
· 開放協同,整合上下游、內外部資源實現新系列的實時互通、優質資源的共享,比如與政府、工業品、商用、ISV、生態伙伴等;
· 數字化工業品,打造一站式、數字化、平臺化的工業品業務模式,比如商品數字化、供應鏈數字化、平臺數字化等;
· 全量企業覆蓋,為大型企業、中型企業、小微型企業打造專屬的服務模式。
經不完全統計,2018年,我國企業電商化采購市場規模約為3600億元,同比增速達80%,遠超網絡零售的增長速度。相比于公眾認知度更高的to C市場,to B這塊的蛋糕絕對不小。
