在中國排名前10的獨角獸公司中，成立時間最短、增速最快，5年估值超1300億人民幣（約200億美金）的京東數(shù)科（京東數(shù)字科技）可能是最不好懂的一家。
去年11月20日，一直相對低調(diào)的京東數(shù)科——那時它的名稱還是“京東金融”，聲勢浩大地高調(diào)了一回：改名。
在當(dāng)天舉行的“JDD-2018京東數(shù)字科技全球科技探索者大會”上，京東金融CEO陳生強宣布京東金融品牌正式升級為“京東數(shù)字科技”，京東金融將成為京東數(shù)科的子品牌。
京東金融CEO陳生強宣布京東金融品牌正式升級為“京東數(shù)字科技”
同時發(fā)布的其他子品牌還有京東城市、京東農(nóng)牧、京東鉬媒、京東少東家，業(yè)務(wù)包括智能城市計算平臺、智能養(yǎng)殖解決方案和能夠共享屏幕并進行在線管理的媒體集群（京東鉬媒）等。
這標志著成立僅5年的京東數(shù)科已從互聯(lián)網(wǎng)金融的后起之秀，成了最新牌局的種子選手：
這場新牌局是京東數(shù)科說的“產(chǎn)業(yè)數(shù)字化”、阿里說的“數(shù)字經(jīng)濟體”、騰訊說的“產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)”。
而5年前，京東數(shù)科還是一家以消費金融產(chǎn)品“京東白條”給市場留下印記的初創(chuàng)公司；是一家孵化于京東電商生態(tài)，一出生就帶著強烈既有屬性的公司。
某種意義上，京東數(shù)科的發(fā)展支持了騰訊二當(dāng)家劉熾平在2017年底騰訊員工大會上的觀點，他不相信因為騰訊的基因是to C的，所以就做不好to B：
“你看進化中的成功物種，不是一開始就有那種基因，都是演化出來的。”
本文通過對京東數(shù)科多位高管和一線人員的采訪，系統(tǒng)梳理了京東數(shù)科5年多來的蛻變邏輯，它也許能幫助市場上的其他公司理解當(dāng)下的一種重要能力：有組織的進化。
在京東數(shù)科成立5周年的內(nèi)部員工大會上，陳生強提了22次“進化”，并引用了達爾文的那句名言：
“能夠生存下來的物種，并不是那些最強壯的，也不是那些最聰明的，而是那些對變化作出快速反應(yīng)的。”
在互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)世界，剛剛過去的2018年最大變化就是新牌局的開辟。
從政府政策，到BAT的議程設(shè)置，到一眾創(chuàng)業(yè)公司的新故事，都開始發(fā)力產(chǎn)業(yè)數(shù)字化/數(shù)字經(jīng)濟方向。
而要坐上這場新牌局，必須提前掌握3個要素：科技、產(chǎn)業(yè)和to B。
其中科技是新一輪增長引擎，產(chǎn)業(yè)是新的市場空間，to B是商業(yè)模式。
一邊是大象起舞，騰訊、阿里兩家互聯(lián)網(wǎng)巨頭不約而同地在朝這三位一體的新方向轉(zhuǎn)型：
去年9月30日，騰訊開啟第三次組織架構(gòu)大調(diào)整，值得注意的動向有兩點：
一是將業(yè)務(wù)整合、重組，成立了肩負to B科技賦能、連接產(chǎn)業(yè)新使命的云與智慧產(chǎn)業(yè)事業(yè)群（CSIG）；二是更加強調(diào)底層的共通技術(shù)能力，宣布成立技術(shù)工程事業(yè)群（TEG）、技術(shù)委員會，搭建類似阿里技術(shù)中臺的組織架構(gòu)。
科技、產(chǎn)業(yè)、to B，一樣不少。
而早在2015年就講出新零售、新金融、新制造、新技術(shù)、新能源，并開始搭建“大中臺、小前臺”技術(shù)架構(gòu)的阿里在2018年顯出了先見之明：早早布局了B端生態(tài)、產(chǎn)業(yè)生意和技術(shù)能力。
并且阿里一直在微調(diào)和持續(xù)演化。
最新動向是去年11月26日，阿里云事業(yè)群升級為阿里云智能事業(yè)群，進一步加碼智能互聯(lián)網(wǎng)，云計算已是舊故事，阿里的新方向是“云上之腦”。
另一邊則是小巨頭的躍躍欲試，它們沒趕上上輪大勢，不能錯過這波浪潮。
但對它們來說，下半場的牌桌不是想上就上。
把成立時間同樣在2010-2013年前后，成長于移動互聯(lián)網(wǎng)大潮的幾家新巨頭類比，可以明顯看到區(qū)別。
今日頭條是“作壁上觀”的代表，它有很強的信息流技術(shù)，但似乎無意積累B端商業(yè)能力，暫未涉足產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)。
唯一看著像苗頭的是頭條在內(nèi)部做了個類似阿里釘釘和企業(yè)微信的企業(yè)級IM（即時通訊）工具Lark，并于去年底對外開放。
美團則是“正在趕往牌桌”的代表。
在去年的一場內(nèi)部演講中，美團創(chuàng)始人王興放話：美團的未來是to B，互聯(lián)網(wǎng)的下半場是“上天、入地、全球化”；其中上天指“高科技”，入地指“去更黑暗、更有營養(yǎng)的B端市場”。
但目前，有技術(shù)和現(xiàn)成B端客戶（美團上連接的萬千商家）的美團還在做第一步：用技術(shù)改造其深耕的餐飲、出行等城市生活服務(wù)領(lǐng)域，努力方向包括無人外賣、餐飲行業(yè)的信息化、數(shù)據(jù)化和智能化等，尚未拓展到其他實體行業(yè)。
一眾小巨頭中，京東數(shù)科是很特殊的一個，2018年末尾，在花了2年驗證金融行業(yè)的to B商業(yè)模式后，它高調(diào)宣布自己加入產(chǎn)業(yè)數(shù)字化新牌局。
其實從2017年以來，京東數(shù)科就已前瞻性地啟動了農(nóng)牧、線下廣告智能化等非金融領(lǐng)域業(yè)務(wù)。
這些新領(lǐng)域數(shù)量多、門類廣，和金融也無直接聯(lián)系，這是很多人看不懂京東數(shù)科的原因。
但這也正是這家公司的一個重要特質(zhì)：不斷拓界。
這種拓界又是有內(nèi)核的，形散神不散。大原則是新業(yè)務(wù)必須要以數(shù)據(jù)科技為引擎：“非跟數(shù)字科技相關(guān)的所有項目都不允許做，這是個前提條件。”在去年的烏鎮(zhèn)互聯(lián)網(wǎng)大會上，陳生強說。
他進一步解釋了京東數(shù)科選擇非金融新業(yè)務(wù)的三個標準：
1.一定要給產(chǎn)業(yè)帶來價值，評價指標是要么提升產(chǎn)業(yè)效率，要么幫客戶增加收入，
2.產(chǎn)品具有獨創(chuàng)性，
3.市場規(guī)模和容量足夠大。
到去年11月20日JDD大會上對外發(fā)布時，每個新項目都已不是概念：京東城市的“城市操作系統(tǒng)”已在為天津、南京、成都、宿遷等數(shù)十個城市提供科技服務(wù)，京東農(nóng)牧下的智能養(yǎng)豬場景第一個商業(yè)訂單金額就有1240萬，京東鉬媒在近一年內(nèi)已連接了線下近200萬塊屏幕。
新一次升級，京東數(shù)科顯然是有備而來。
而它之所以能和大巨頭們在數(shù)字經(jīng)濟新牌局上有一個同場競技的機會，得益于預(yù)先積累下的一系列資格：
技術(shù)實力、to B的商業(yè)模式和產(chǎn)業(yè)市場空間。
去年底，寒冷徹骨的喀納斯湖邊，成立5年的京東數(shù)科高層第一次舉行了團建，在顛簸的越野車上，陳生強問所有人：
“如果說3年前我們沒有選擇做金融科技，今天會是什么樣？”
讀懂京東數(shù)科的關(guān)鍵，正是陳生強提到的2015年10月的那次轉(zhuǎn)折。
它成就了京東數(shù)科的第一次進化：從1.0階段，做自有金融業(yè)務(wù)的科技金融到2.0階段，服務(wù)其他金融機構(gòu)的金融科技。這給京東數(shù)科帶來了躋身數(shù)字經(jīng)濟領(lǐng)域的兩大核心能力：技術(shù)實力和to B的商業(yè)經(jīng)驗。
讀懂這個決策，也就讀懂了京東數(shù)科不斷進化、拓界的思維底色。
這首先是一家有野心的公司。
包括陳生強、曹鵬（京東數(shù)字科技副總裁、技術(shù)研發(fā)部總經(jīng)理、創(chuàng)新科技業(yè)務(wù)部總經(jīng)理）在內(nèi)的原京東老人最終愿意重新“內(nèi)部創(chuàng)業(yè)”，挑起京東的金融業(yè)務(wù)，本就憋著一股想做成的勁。
京東上市已給他們帶來財富自由；多年打拼，已讓他們身心疲累；如果還有什么能讓人戀戰(zhàn)不下場，那必須是獨創(chuàng)性價值，野心更大點的說法是——京東數(shù)科必須成為頭部公司。
野望之外，這也是一個有方法的公司——做過6年京東CFO的陳生強以一種獨有的危機感加果決感，不斷為京東數(shù)科設(shè)下階段性的最優(yōu)解。
他會反復(fù)用上下兩個界限反思公司發(fā)展：下限是“如果死會死在哪兒”；上限是“如果死不了，繼續(xù)往上沖，該往什么方向沖”。
在京東數(shù)科剛于2013年起步時，“頭部公司”的期望還在遠方，公司首要面臨的問題是“不要死”。
此時的市場情況是，已有超過3億活躍用戶的微信于2013年進入商業(yè)化元年，開始大力推廣微信支付；成立于2004年的支付寶因微信的沖擊進一步加足火力，雙方在金融服務(wù)的支付入口上陷入白熱化競爭。
強敵環(huán)伺下，一個并不難想到的方案是，先依托京東電商生態(tài)的存量需求，活下來。
隨即，京東數(shù)科在2013年12月推出了第一款供應(yīng)鏈金融產(chǎn)品——京保貝，兩個月后，京東數(shù)科又推出了中國互聯(lián)網(wǎng)消費金融的開山之作“京東白條”；前者面向京東的供應(yīng)商，后者面向消費者，迅速完成了供應(yīng)鏈金融和消費金融兩大業(yè)務(wù)的布局。
但這兩項業(yè)務(wù)的快速發(fā)展只是表象，業(yè)務(wù)之下，京東數(shù)科在這個階段耗費最大精力去做的事是建設(shè)底層能力，這才是“活下去”的壁壘。這個能力就是一套大數(shù)據(jù)的風(fēng)險定價系統(tǒng)（風(fēng)控系統(tǒng)）。
陳生強的邏輯是，一定要做行業(yè)里最有核心價值，并能快速形成規(guī)模效應(yīng)和網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的事，作為金融業(yè)通用底層能力的“風(fēng)險定價”于是成為選項。
而且京東數(shù)科是在嘗試當(dāng)時并沒有被充分驗證的一種風(fēng)控方式：用電商大數(shù)據(jù)做風(fēng)控。
比如在做白條時，京東數(shù)科一開始就使用大數(shù)據(jù)技術(shù)做自動化、差異化的風(fēng)險定價，基于電商消費痕跡，給每個用戶最合適的限額和利率，做到了秒級放貸。從2014年11月在白條模型中開始使用數(shù)字風(fēng)控系統(tǒng)至今，其風(fēng)控模型已經(jīng)寫過十個版本的迭代，有超過90萬維的特征和超過150個子模型。
5年后的今天，陳強生把當(dāng)時投入巨大精力做大數(shù)據(jù)風(fēng)控的選擇總結(jié)成京東數(shù)科的一種文化價值觀：最正確的路往往是最難的路，京東數(shù)科一直在走難但正確的那條路。
正是在大數(shù)據(jù)風(fēng)控上的率先突破，讓京東數(shù)科的業(yè)務(wù)效率遠超行業(yè)：白條業(yè)務(wù)的壞賬率和資損水平長期低于行業(yè)平均值50%以上。
高風(fēng)控能力的一個佐證是，2015年京東發(fā)行了首款總額8億元、以“京東白條應(yīng)收賬款”為債權(quán)的“京東白條ABS”（ABS可以理解為以某種底層資產(chǎn)為擔(dān)保的債券），其中有75%為優(yōu)先1級（AAA級，債券最高評級），這顯示了評級機構(gòu)對白條風(fēng)控能力的認可。
但到了2015年，在每3個月就上線一款新產(chǎn)品、用戶數(shù)量快速增長的時刻，陳生強卻反而陷入焦慮。
京東數(shù)科暫時是死不了了，但下一個更大的、也更關(guān)乎創(chuàng)業(yè)初心的問題跳到眼前：現(xiàn)有模式的天花板在哪里？要繼續(xù)沖，該往什么方向沖？
2015年，死不了的京東金融，已開始謀劃“第二條增長曲線”，這需要一次蛻皮般的進化。
對聰明人來說，找到方向并不是最難的。
在當(dāng)年10月為期3天的戰(zhàn)略會上，高管團隊清晰地看到了京東數(shù)科面臨的問題：
1. 潛在的監(jiān)管壓力：雖然當(dāng)時的監(jiān)管力度并不足以影響業(yè)務(wù)，但隨著互聯(lián)網(wǎng)金融體量擴大，可預(yù)見的監(jiān)管壓力會越來越大，而且京東數(shù)科在金融牌照上并不占優(yōu)，不能繼續(xù)金融一條路走到黑。
2. 天花板有限：若繼續(xù)做自有金融業(yè)務(wù)，從用戶端看，京東整體流量相比阿里和騰訊等最頭部公司并不占優(yōu)，深度綁定京東電商生態(tài)，天花板有限；從資產(chǎn)端看，自有金融業(yè)務(wù)的規(guī)模最終取決于資本金規(guī)模，而擴大資本金，就意味著要不斷融資、出讓股份，受制于人。
3. 競爭壓力：成立于2013年的京東數(shù)科實際上只抓到了移動互聯(lián)網(wǎng)紅利的尾巴，在第三方支付市場被支付寶、微信支付兩分天下，且新支付技術(shù)未成熟時，硬剛正面戰(zhàn)場，永遠只是追隨者 。
看清了問題，未來的路也浮現(xiàn)眼前。
作為互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)領(lǐng)域的老兵，包括陳生強在內(nèi)的京東數(shù)科高層還是想在指向未來、空間更廣的互聯(lián)網(wǎng)科技方向上站穩(wěn)腳跟。
既然其他公司都在發(fā)力C端金融流量入口（支付），形成了互聯(lián)網(wǎng)金融和傳統(tǒng)金融機構(gòu)相對立的架勢，那京東數(shù)科為什么不轉(zhuǎn)而服務(wù)傳統(tǒng)金融機構(gòu)，開始做to B市場？
在1.0階段夯實風(fēng)控技術(shù)之后，京東數(shù)科第二次主動選擇了一條他們認為最正確卻最難的路：從to C做自有金融業(yè)務(wù)的“科技金融”公司變成一個to B向金融機構(gòu)提供技術(shù)能力、解決方案的“金融科技”公司。
回頭看，京東數(shù)科和微信支付、支付寶的金融發(fā)展路徑其實是一次“相向而行”：微信和支付寶是從匯聚C端流量的APP、應(yīng)用入手，從上往底層做；而京東數(shù)科則是從底層的風(fēng)控能力往上穿，通過服務(wù)金融機構(gòu)，將業(yè)務(wù)從最初的消費金融、供應(yīng)鏈金融擴散到財富管理、保險、企業(yè)支付等領(lǐng)域的技術(shù)服務(wù)。
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在金融科技的新空間中，京東數(shù)科的一些劣勢反而成了優(yōu)勢。
一是相比支付寶和微信來說，在支付業(yè)務(wù)和金融牌照上并不強勢的京東數(shù)科，擁有成為金融機構(gòu)合作者的柔軟身段。
二是由于此前不具備流量的絕對優(yōu)勢，京東數(shù)科特別注重積累風(fēng)險定價技術(shù)，這成了對外拓展更多金融業(yè)務(wù)、服務(wù)更多金融機構(gòu)的基石。
于是，2015年，京東數(shù)科成了在國內(nèi)第一個提出“金融科技”，第一個提出B2B2C服務(wù)模式的公司——第一個B指京東數(shù)科自己，第二個B既指金融機構(gòu)，也包括其他數(shù)字化程度相對較高，可直接接入金融服務(wù)的公司如互聯(lián)網(wǎng)平臺企業(yè)；兩B合作，為最終的消費者、投資者提供金融服務(wù)。
這是京東在風(fēng)險定價技術(shù)之外，積累to B商業(yè)經(jīng)驗的開端。
不過方向好找、口號好喊，真要完成轉(zhuǎn)向并不容易。“每次難的不是提出戰(zhàn)略，是怎么落地。”曹鵬說。
落地的最核心難點是要“動自己的奶酪”，是業(yè)務(wù)互搏，這是所有面臨重大轉(zhuǎn)型的公司的共通的問題，比如此時此刻的騰訊。
一個左右互搏的例子是京東金融APP上的兩款產(chǎn)品“金條”和“借錢”。
二者都是借貸產(chǎn)品，功能“幾乎一模一樣”，用戶群體也有交叉。
不同的是，金條由之前做C端消費金融的部門運營；而“借錢”則是2016年京東數(shù)科正式成立“金融科技部”后的新增to B業(yè)務(wù)，對接的是外部金融機構(gòu)的借貸產(chǎn)品，二者共用京東數(shù)科的風(fēng)控底層。
提出戰(zhàn)略需要的是聰明和敏銳，落實戰(zhàn)略則需要智慧和機制。
在怎么解決互搏這個問題上，京東數(shù)科的方法看起來很簡單，公司大方向定了、你們各做各做的，看誰跑得快。
大方向就是從B2C變成B2B2C。
新成立的金融科技部，是先從0到1做B2B再到B2B2C。
京東數(shù)科與B端合作的優(yōu)勢是，它并不是簡單地通過京東金融APP幫B端導(dǎo)流。以“借錢”為例，這一個產(chǎn)品里其實對接了來自多個機構(gòu)的多個借貸產(chǎn)品。京東數(shù)科會根據(jù)底層的風(fēng)險定價能力，精準匹配用戶和合適的產(chǎn)品。
而原有以京東數(shù)科自有資金做消費金融、供應(yīng)鏈金融的部門，則是在B2C模式里插一個B進來，變成B2BC。
對這一部分業(yè)務(wù)的考核，不僅是你用戶有多少、賺了多少錢（自有資金放貸比外部資金的利潤更高、但風(fēng)險更大，因為用自有資金放貸賺的是利息，幫外部資金放貸賺的是技術(shù)服務(wù)）而是用多少外部資金代替了自有資金。以金條這個產(chǎn)品為例，目前已有九成左右的資金來自外部機構(gòu)。
這其實是一種賽馬機制，不管黑貓、白貓，抓到老鼠就是好貓；不管是B2C到B2BC，還是B2B到B2B2C，目標是B2B2C。
在那幾年（2015到2018）的轉(zhuǎn)型期，京東數(shù)科內(nèi)部的激勵機制是“反人性”的，越賺錢可能越挨罵：
用自有資金賺錢、不符合戰(zhàn)略方向，賺再多都是被老板罵；用金融科技賺錢，賺得少、甚至賠本，但是公司會包容，甚至?xí)l(fā)獎，會給資源支持。
從2016年到2017年的京東數(shù)科的“CEO特別獎”中可以看到這種風(fēng)向。
2016年，獲獎的是“ABS云平臺”，這是一個幫金融機構(gòu)更高效地搭建消費金融ABS產(chǎn)品的工具。
2017年獲獎的則是“小金卡”，這是京東數(shù)科與興業(yè)銀行共同推出的中國第一張互聯(lián)網(wǎng)儲蓄卡，提供儲蓄、理財、消費等一體化金融服務(wù)。
這兩個產(chǎn)品都是to B的金融科技業(yè)務(wù)。發(fā)獎就是要讓全公司看見，京東數(shù)科鐵了心要做金融科技，要走更難的路，讓全公司明白為什么不去賺好賺的錢：
陳生強認為，一個太容易賺錢的公司，很容易風(fēng)光一時。而面向未來、延遲滿足的公司才有可能獲得更長久的發(fā)展空間
商業(yè)規(guī)律有時就是“逆認知”和“反人性”的，變態(tài)的激勵機制，讓京東數(shù)科在短短兩年里，打開了to B服務(wù)的局面。
到2017年下半年，經(jīng)歷1年多正式轉(zhuǎn)型的京東數(shù)科和銀行的合作進入爆發(fā)式接入階段。
到2018年年中，京東數(shù)科已和400多家銀行、120多家保險公司、110多家基金公司，40多家證券公司展開了合作。
京東數(shù)科的技術(shù)服務(wù)收入占比也正在快速增長，2018年已較上年翻了3倍。
2018年京東數(shù)字科技實現(xiàn)全年盈利，科技服務(wù)收入占比翻3倍
拼圖只差最后一塊了：那就是從金融行業(yè)出發(fā)，復(fù)制B2B2C的商業(yè)模式，向更多產(chǎn)業(yè)、場景進軍。
2018年，京東數(shù)科內(nèi)部大獎給到了一個外界想象不到的項目：智能養(yǎng)殖。
這說明京東數(shù)科又要開始大跳了，下一站是深入各實體行業(yè)的產(chǎn)業(yè)數(shù)字化，京東數(shù)科要從金融科技公司，再蛻皮進化一次，變成一個深入多行業(yè)的數(shù)字科技公司。
新的大勢，轉(zhuǎn)到了對京東數(shù)科有利的一面，那就是在產(chǎn)業(yè)數(shù)字化方向上，實際上沒有任何一家公司，包括阿里、騰訊在內(nèi)擁有絕對先機。眾玩家八仙過海，各顯神通，從自己的稟賦出發(fā)尋找最優(yōu)路徑；競爭雖也表現(xiàn)為產(chǎn)品、服務(wù)和客戶的競爭，但背后其實是路線和戰(zhàn)略的競爭。
這意味著，如果找準了差異化路線，京東數(shù)科有機會真正成為一家頭部公司。
京東數(shù)科目前選擇的最優(yōu)路徑有兩大特點，這是讀懂京東數(shù)科新形態(tài)的關(guān)鍵：一是和產(chǎn)業(yè)合作伙伴“共建共生”；二是金融與產(chǎn)業(yè)的連接。
“共建共生”包含兩層意思，一是技術(shù)和行業(yè)/場景knowhow的深度結(jié)合；二是構(gòu)建開放平臺。
獲得2018年京東數(shù)科內(nèi)部大獎的“智能養(yǎng)殖”項目就集中體現(xiàn)了“共建共生”。
這一項目最初來自2017年JDD大會（京東金融全球數(shù)據(jù)探索者大會）上一個保險業(yè)客戶提供的比賽課題——“豬臉識別”。
誰是佩奇？
以往做農(nóng)牧保險的一個難點是核實豬、牛等動物的身份，當(dāng)一頭豬死了要來理賠時，可能會出現(xiàn)養(yǎng)殖方用同一頭死豬多次理賠的欺詐行為。
受該項目啟發(fā)，京東技術(shù)研發(fā)部做數(shù)據(jù)開發(fā)的羅揚、李佳隆等人開始研究生豬養(yǎng)殖業(yè)，他們發(fā)現(xiàn)這個行業(yè)的數(shù)字化大有可為。
“從飼喂到拌料，到點數(shù)、稱重、清糞、測發(fā)情，以及豬舍保溫，都是采用傳統(tǒng)人工方式，技術(shù)手段可以大幅提升各環(huán)節(jié)效率。”李佳隆告訴「甲子光年」。
具體落地時，京東數(shù)科的做法是深扎行業(yè)，用曹鵬的話說是，“不做浮冰”。
2018年初，羅揚、李佳隆等農(nóng)牧團隊成員開始住到豬場，與豬場的工作人員一起工作：5點半起床，晚8點睡覺，一起趕豬、拌料、鏟糞、測發(fā)情，在親身體驗了養(yǎng)豬的每一個環(huán)節(jié)后，重新設(shè)計了解決方案。
同時，京東農(nóng)牧也已與中國工程院院士、中國農(nóng)業(yè)大學(xué)動物科技學(xué)院教授李德發(fā)團隊合作，成立了京東數(shù)字農(nóng)牧院士研究院，向?qū)＜胰〗?jīng)，建立行業(yè)認知壁壘。
被整個京東集團寄予厚望的京東數(shù)科子品牌“京東城市”的思路則是打造操作系統(tǒng)、構(gòu)建開放平臺，吸引更多伙伴一起共建。在城市計算領(lǐng)域有12年研究經(jīng)驗的前微軟亞研院城市計算負責(zé)人鄭宇在2018年初加入了京東數(shù)科，領(lǐng)導(dǎo)智能城市業(yè)務(wù)。
他認為，目前智能城市領(lǐng)域主要有三類公司，一是系統(tǒng)集成商，主要業(yè)務(wù)是賣硬件和系統(tǒng)；二是云服務(wù)提供商，靠賣云變現(xiàn)；而京東數(shù)科是第三種，瞄準城市操作系統(tǒng)。
“我不是賣云的，我下面可以是任何一朵云，因為云只是基礎(chǔ)設(shè)施，而我們是在云上搭建這個城市的操作系統(tǒng)，通過操作系統(tǒng)來構(gòu)建生態(tài)。”鄭宇進一步解釋，京東城市要做的其實是一個操作系統(tǒng)的平臺，未來平臺會開放給合作伙伴，接入各種應(yīng)用，共同服務(wù)城市的智能化。
鄭宇認為，雖然這個做法在變現(xiàn)上不如云計算快，但未來的市場空間可能更大：“是賣電腦的聯(lián)想值錢，還是做windows的微軟值錢？”“當(dāng)然是微軟。”他自己隨后回答到。
這種共生共建之路最符合京東數(shù)科的自身情況：它并不具備基礎(chǔ)設(shè)施層的云計算優(yōu)勢（優(yōu)勢在阿里）和上層的流量入口優(yōu)勢（優(yōu)勢在騰訊微信）。但正如前文所說，目前產(chǎn)業(yè)數(shù)字化的具體路徑尚不明朗，如果真能深度結(jié)合行業(yè)信息、建立行業(yè)壁壘，并在算力層之上構(gòu)建操作系統(tǒng)，這家誕生于京東電商生態(tài)的公司，未來可能進化成意想不到的形態(tài)。
京東數(shù)科最優(yōu)解的第二個要點是金融和產(chǎn)業(yè)的連接，這則是京東數(shù)科的天生優(yōu)勢所在。
雖然農(nóng)牧、城市、鉬媒等的場景看起來是平行的，但這些業(yè)務(wù)未來有一個共通商業(yè)化方式就是金融。
陳生強在京東數(shù)科5周年內(nèi)部講話上已說得很清楚：新業(yè)務(wù)除了自身帶來收益外，還可以通過在數(shù)字化過程中沉淀的數(shù)據(jù)和行業(yè)洞察，與金融機構(gòu)共通開發(fā)新產(chǎn)品，獲得金融服務(wù)的收益。
這也正是鄭宇加入京東數(shù)科的重要原因之一。
鄭宇告訴「甲子光年」，有企業(yè)“一直追著他”很多年，最后他還是選了在2017年底接觸的京東數(shù)科，原因之一就是看中未來在城市操作系統(tǒng)中接入金融服務(wù)的可能性。
比如智能城市操作系統(tǒng)中重要的城市信用功能，就可以和一系列金融服務(wù)相結(jié)合。
“智能城市這塊的公民信用系統(tǒng)可以和消費金融、資管還有信用卡發(fā)貸業(yè)務(wù)配合，企業(yè)信用則可以和企業(yè)貸款業(yè)務(wù)、ABS等金融衍生品業(yè)務(wù)結(jié)合。”鄭宇說。
智能城市構(gòu)建的城市信用系統(tǒng)，就像當(dāng)年京東數(shù)科做金融科技時構(gòu)建的“風(fēng)險定價”能力一樣，很可能成為未來整體社會經(jīng)濟生活“金融化”、“信用化”的底層能力。
實際上，各非金融業(yè)務(wù)之間在未來也有“連接機會”。
比如京東鉬媒在做的線下廣告領(lǐng)域也能和智能城市產(chǎn)生協(xié)同：利用城市計算的時空大數(shù)據(jù)技術(shù)等能力，提高投放精準性、降低成本，二者一起獲得收益。
除了自上而下的戰(zhàn)略方向之外，3.0階段的京東數(shù)科還表現(xiàn)出了一個值得注意的組織力上的變化——自下而上的力量正在發(fā)揮更大作用。
比如京東農(nóng)牧團隊在啟動時就并非一個有正式架構(gòu)的項目，而是源于一線人員的行業(yè)洞察和興趣。
羅揚、李佳隆等人不斷在內(nèi)、外部招人，并說服曹鵬給予更多資源支持，到陳生強知道這個項目的2018年年中，農(nóng)牧團隊已拿到了1240萬的商業(yè)訂單。
不需要老板去說服，浸泡在業(yè)務(wù)上團隊成員就有了橫向拓展非金融場景的意愿和能力。進化和拓邊界的意識已從決策層擴散到了整個組織。
這是一種進化能力的進化。
組織自驅(qū)力的上升，是因為京東數(shù)科已經(jīng)走過一遍從0到1的最難路途，也就是2015年10月之后開啟的、從做自有科技金融到做B2B2C金融科技的轉(zhuǎn)型。那是一次從0到1的突破，如今把這個模式遷移到其他產(chǎn)業(yè)，是從1到N的復(fù)制。
“我們很清楚如果要（把這套模式）復(fù)制到其他產(chǎn)業(yè)，我們需要什么樣的能力、缺什么樣的能力，我們真的會比那時更有信心。”曹鵬告訴「甲子光年」。
從把握戰(zhàn)略方向到構(gòu)建組織能力，成立僅5年的京東數(shù)科以靈巧的身姿，跳過了消費互聯(lián)網(wǎng)到產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的溝壑，坐上了新牌局，并初步想好了一條區(qū)別于阿里、騰訊兩大巨頭的數(shù)字經(jīng)濟差異化路線。
在這個玩家交錯競爭，大小巨頭、新銳創(chuàng)業(yè)公司都不敢說穩(wěn)贏的新戰(zhàn)場，極有可能發(fā)生排位重洗，京東數(shù)科至少成了第一批摸著石頭過河的先行者。
這意味著更大的發(fā)展空間，也意味著更多不確定性。
在去年底去新疆團建的第一天，晚飯時有一個小游戲：陳生強讓每位高管從各種圖畫卡片中選取兩張最能代表自己心境的。
負責(zé)京東農(nóng)牧、智能機器人等多個新業(yè)務(wù)的曹鵬選了兩張意境相反的卡片。
一張是一個小孩蹲在墻角。曹鵬說選這張是因為感到孤獨。之前，曹鵬負責(zé)的研發(fā)部多是和某個業(yè)務(wù)部門搭配作戰(zhàn)，很多事可以兩邊商量。但在2018年初職能調(diào)整后，京東數(shù)科業(yè)務(wù)線的技術(shù)研發(fā)歸到了業(yè)務(wù)線，技術(shù)研發(fā)部開始探索很多未知行業(yè)，這個過程沒法找別人商量。
第二張卡片則是一只鳥在天上飛——也正因為現(xiàn)在部門有創(chuàng)新孵化的職能，所以曹鵬感到很自由，很多方向都可以嘗試。
“就是一種痛并快樂著的感覺。”曹鵬說。
陳生強則選了一張海邊公路的卡片。
他對所有并肩作戰(zhàn)的同事們說，他其實是那種喜歡在海邊愜意休息的人，但是既然海邊又出現(xiàn)了路，他就忍不住會走下去，因為路就在這里。
陳生強顯然是那種不愿停步的人，這類人會不斷在第一條路上快速飛馳時，就尋找第二條、第三條快車道，他們更喜歡持續(xù)升級的旅程體驗。
12月的喀納斯很冷。天越清冷，越容易看清星空。
留給時間的問題是，在寒冬中起步的數(shù)字經(jīng)濟玩家們，何時會看到漫天繁星呢？
