現在的競爭就像烏鴉喝水,一只老烏鴉經過長年累月的摸索,終于琢磨出了丟石子喝水的方法就順暢喝到了水,并且經常被人夸贊,方法還被寫進教科書。
然而忽然有一天,飛來了另外一群烏鴉,這群烏鴉都不會銜石子,但個個嘴里都帶著一根“高科技”吸管。
有人催你要快,有人提醒你要善良
互聯網進入下半場,人口紅利消失,巨頭壟斷流量源,獲客難、成本高已成為中小企業、新創業者共同的痛點。
時至2018年——又一個最難的一年,又一個資本寒冬。阿里騰訊這樣的大企業姑且在“人員結構優化”,被資本催熟的流量明星公司ofo面臨著千萬人排隊退款的囧境、羽翼未豐的中小微創業公司則更加饑寒交迫。
另一方面,同一個2018,3歲的拼多多上市了,2歲的趣頭條上市了,未滿周歲的瑞幸咖啡“小藍杯”剛完成2億美元B輪融資,投后估值22億美元。看上去經濟下行、資本寒冬對這些企業毫無影響。
瑞幸咖啡CMO楊飛“急功,快速地建立品牌;近利,快速轉化成銷量”——“急功近利”這個傳統語境里的貶義詞,在移動互聯網營銷領域,突然變得很合理。
而根據CareerIn獲悉的瑞幸咖啡 B 輪融資商業計劃書顯示,瑞幸咖啡前 9 個月累計銷售收入 3.75 億元,毛利潤 -4.33 億元(毛利率為-115.5%),凈虧損 8.57 億元。
如果只計算咖啡成本,咖啡的毛利率一般在 50% 左右、最高可達 80%,星巴克的毛利率則已連續 5 年超過 50%。瑞幸咖啡解釋稱,因為公司處于品牌建設期,需要大幅度降低咖啡單杯售價的銷售策略吸引消費者,保持會員粘性。
大佬爆內幕,僅供參考
“急功、近利”這一派的大魔王當屬張一鳴。
基于“算法推薦”精準抓取人性,無論是頭條還是抖音,快速砸品牌,燒流量,快速商業化,頭條系產品的快速成功崛起深深刺激著互聯網創業者們。
也許產品的用戶是分級分層的,也許瞄準奶頭樂式的廣大群眾是一門可以快速、低成本、大面積獲得流量的好生意。我卻也再也沒有把頭條和抖音這樣murder time的應用軟件再一次下載回來的欲望了。
微信之父-張小龍
面臨的產品老化,用戶被分流的微信,剛剛做了7.0大版本升級,增加了閱后即焚小視屏等各項功能,看上去四平八穩的微信,其實內心還是挺著急的。
但相較于釘釘這樣為了KPI可以“釘”用戶釘釘自己廣告的產品來說,微信真的可以說是很克制了,正是這種克制,拉長了微信的生命周期。
張小龍說,“互聯網的發展史,就是套路發展史,用套路去欺騙用戶、誤導用戶”。
在這種最新的人工智能“套路”面前,他自嘲了自己就是一個古典互聯網主義者,也表達了對拼多多等利用微信流量做社交裂變套路的擔憂。
“我一直強調微信是一個工具,而不是一個平臺。只有工具才是對用戶是最友善的,才是真正對用戶來說是有意義的。”
微信一直努力要做好一個事情,就是把每一個用戶當做他的朋友。
燃鵝,我們卻總是學著張一鳴的套路,朋友圈轉發張小龍的新良言。
移動互聯網場景基本大局已定。那么,互聯網下半場的產業互聯網,我們到底應該向左,還是向右?
馬化騰
“互聯網的下半場是產業互聯網,未來20年,當互聯網紅利不再有的時候,產業互聯網是我們連接一切的戰略和愿景、使命的延展。”
“產業互聯網不是孤立存在的,正是我們在消費互聯網有廣泛的連接,才能更好地服務to B和to G的客戶,這種能力也恰恰是我們在未來競爭中的法寶和利器。”
在to B領域,騰訊、阿里這樣的巨頭打造的平臺,往往即扮演者運動員,又扮演者基礎設施的建設者。
所有一切需要為產業信息化、數字化實現而投入的云計算、大數據、區塊鏈、協同辦公;產業領域的智能制造、倉儲、物流等物聯網相關、甚至包括金融科技需要巨大投入長期燒錢的,都可以定義為廣義的to B的基礎設施。
而2B的平臺,正是通過企業間的連接和企業人之間的連接,通過各個渠道積累的大數據,通過多年積累的政府關系,通過自建、收購的各類型渠道和服務觸角,向企業客戶輸出各類勢能。
而我們很多2B的老板們和創業者們,則有很多人還沒搞明白,究竟什么是平臺?
B2B平臺戰略
平臺戰略(Platform Strategy),是指連接兩個以上的特定群體,為其提供互動交流機制,滿足所有群體的需求,并從中贏利的商業模式。
實施平臺戰略原指單體企業旗下擁有眾多業務,彼此之間卻沒有任何關聯,不能形成協同效應。后隨著互聯平臺的興起,建立網絡交易、服務等各類型平臺,吸引商家入駐,曾經成為主流的互聯網創業商業模式。
平臺可以比喻成桌子,得有桌子腿,至少三條腿才穩定,四個則更像樣,必須離地三尺,得有中間的空間可以伸展,蹲在地上的臺子再大也只是板凳。
我們看到,不管是微軟、谷歌,或是國內最成功的騰訊、阿里,平臺的基礎都是不是一根,都至少有三四個堅強的支柱,而且各自支柱的水平相當平齊,由此支撐起來了大平臺的超級運轉,并能對外賦能開放。
在國內,做平臺最成功的顯然是阿里巴巴,于是,阿里巴巴的成功經驗成為了大家追逐的目標。
同樣一個業務,在阿里系,因為有芝麻信用的加持,就可以開發出來相互保,開始信用租車共享單車,可以閑魚,可以未來酒店免押金免查房,其他的很多公司也依葫蘆畫瓢,結果,風險就沒法控制,看著是一個模子,辦事的程序卻相差最關鍵的一步。
同樣做社交,張小龍之所以能把微信的功能做的相當克制,即有馬化騰的高度信任使得不必在早期追逐商業化,也是因為有騰訊的巨大流量導流,更是因為騰訊本就是靠QQ社交出身,早已積累了無數的渠道和經驗。
即便如此,張小龍仍把微信定義為工具。
這一切,都不是一個早期創業公司能擁有的。
平臺還是工具?
當然,也許一些人會說,只要依托自己的業務關系,一手托兩家,形成了雙邊效應,再吸引更多的用戶加入,那自己就是個平臺。
確實,這樣的也可以說是平臺,但也僅僅是個低勢能平臺,除了收中介收費之外,依靠這樣的低能平臺很難整合2B企業服務。
平臺的思維策略是,我搭架子大家來玩。而這就會觸及到B2B的核心矛盾,一、你的平臺有沒有超過行業水平的勢能可以賦予給客戶,二,你的平臺會不會侵占或者替代客戶,產生競業問題。
早中期階段的2B創業企業,千萬別把自己當平臺。做服務,做工具,做產品,重點為幫助客戶提高效率、增加業務、降低成本。
當我把以上這個觀點拋到思維濃湯-B2B運營群里面以后,引發了幾位非常參考價值的觀點,也補充了我未能表達完整的意思,感謝各位,放出來供大家參考。
曾鳴教授去年提出的S2b,是基于平臺發展思路下的必然趨勢。用平臺構建的高勢能資源(供應鏈,信息平臺,算法,資金等等)來給小b提供賦能。
但是要賦能,首先,平臺本身得有比服務客戶更高的勢能。這樣的勢能可能來源于信息,來源于流量,來源于技術,來源于產業資源,來源于資金資本。
但綜合來看,尤其對B2B平臺來說,一個平臺是需要多方面的資源勢能以形成產業勢能。
不同的2B公司的資源稟賦不一樣,出差公司如果非要一門心思做平臺,看起來很美好,結局卻不一定光鮮。
但從另外一個角度,產業集團型企業如果不做平臺,不去花代價建基礎設施,不能充分的把自己的產業勢能輸出給產業中的相關上下游及關聯服務企業。
當競爭已從單個企業間的競爭逐漸發展成供應鏈或生態競爭的時候,這樣的企業將很難獲得伙伴的協同和整體競爭的優勢。
霸道和王道?
只有你自己才知道,你的公司該用腦還是用心?究竟適合做哪種烏鴉?
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