近日獲悉，美國第二、全球第七大零售商Costco已在上海閔行開出其在華的第一家實體店，并將于2019年春夏季節正式開業。
兵馬未動，糧草先行，值得注意的是，Costco在國內的首家門店尚未正式開業，但是其針對傳統夫妻老婆店、中小零售商和餐廳用戶的B2B業務已率先低調開倉上線，而這對于國內本就風雨飄搖、動蕩不安的零售市場來說，狼或許真的來了！
作為全美第二大、全球第七大的零售商，成立于與1976年的Costco在全球零售行業堪稱為一個傳奇。自成立以來，從不對外做商業宣傳、沒有公關團隊，在全球七個國家卻擁有超過750家的門店，年收入更是超過了1100億美元。雖然比競爭對手沃爾瑪晚成立20年，但是單店銷售額卻超越沃爾瑪，成為了其最強勁的敵手。
2006市值為公司2006年最高市值，2016年市值為公司2016年12月31日市值 數據來源：Yahoo Finance
電商的崛起對傳統零售業造成了巨大的沖擊，全美第三大零售商Sears 10年市值縮水了96%，梅西百貨股價更是下跌了55%。與之形成鮮明對比的則是電商巨頭亞馬遜的迅猛發展：10年市值增長近20倍。
在傳統零售賣場紛紛關店轉型的背景下，Costco卻像一只烏龜一樣，以每年4%-6%的營收保持增長，市值也在10年間卻增長了1.7倍，實屬難能可貴。分析Costco穩定增長的原因，以下兩點不得不提：
1、 會員制：
會員是Costco一切商業邏輯的基礎。不論是用會員費支撐營運，還是大采購量降低成本，都需要相當的會員規模，這是一個漫長的過程，積累會員，也培養品牌。數量龐大且忠誠度極高的會員群體，是Costco最為堅實的壁壘。通過分析公司近10年的財務數據，我們發現會員費是公司盈利的主要來源，占凈利潤的3/4左右。
單位：百萬美元 數據來源： Costco公司財報
2、 低價高質，價格絞肉機
Costco的低價高質主要體現在兩個方面，一是所有商品的毛利率不得超過14%，一旦高過這個數字，就需要向CEO匯報，再經過董事會的批準方可推行；二是在供應商的選擇上，一旦在別的地方比Costco的價格還低，則它的商品將永遠不會再出現在Costco的貨架上，這也導致其成為全美性價格最高的超市賣場之一。
此外，超低的SKU也是Costco保證低價高質的基礎。Costco的活躍SKU只有3700多個，只有沃爾瑪的十分之一。這意味著，在Costco每個細分商品只有1-2種選擇，只有具有“爆款”潛質的商品才被允許上架。同時，經過多輪過濾的SKU，降低了用戶選擇成本，也提升了用戶體驗。
拋開在零售市場獲得的成績不談，在B2B業務上Costco其實并非新手。相反，在B端業務的嘗試上，Costco還建立有專門的實體業態——好市多商業中心（Costco Business Center）來開展這一業務。
早在1992年，Costco便開始在美國試水B2B業務，并在美國建立了第一家商業中心業態。在此后的數年間，Costco在美國先后建立了14家商業中心，并于去年3月正式進軍加拿大，正式開啟了其B2B業務的全球擴張。
與Costco定位傳統零售業態，服務C端消費者不同的是，好市多商業中心目標定位傳統中小商戶，包括雜貨店、便利店、餐飲門店、公司企業等。這一發展路徑與大潤發、美宜佳、每一天等零售企業發展B端業務的路徑基本一致。在商品層面，好市多商業中心的商品品類比普通門店更加豐富，用戶可以在商務中心找到普通門店里看不到的專門針對B端客戶的特色商品。
與Costco在國外都是通過好市多商業中心開展B2B業務不同的是，其在國內則極有可能通過同店“前店后倉”的模式來發展B2B業務。而此次入華，如此率先開展B2B除了與本身門店尚未建設完畢的原因以外，新經銷認為主要有以下原因：
1、國內B2B市場環境成熟，大潤發、物美、美宜佳等有前車之鑒
從大潤發、物美、美宜佳等傳統零售商橫向拓展目標客戶，發展B2B客戶的案例中，我們發現零售企業通過發展B2B拓展業務線的發展方式是可行的。而此前大潤發徐雷在接受記者采訪時，也對外公布了一組數據：2018年上半年營業額達25億元，上線一年半預計達到銷售額150億元，這也從側面證明了國內B端市場的發展潛力。
2、試水中國化，測試商品結構、經營模式等在國內是否試用
據了解，關于Costco入局B2B業務的具體品項、商品結構，其負責人避而不答。我們可以猜測，在門店尚未建設前就開展B2B業務，可以幫助Costco提前了解中國零售市場，最為直接表現是商品結構，B2B業務的銷售數據能夠直接為Costco接下里的門店商品結構帶來最為直接客觀的參考借鑒。
Costco在北美市場取得的成績有目共睹，但是這并不意味著其營銷策略和產品結構在國內一定行得通，尤其是在國內沃爾瑪、大潤發、各區域商超及電商充分競爭的情況下，加之Costco商品結構中OEM產品占了較高比重，外來的和尚是否真的好念經？還存在這較多未知的因素。而Costco通過B2B業務率先將商品投入市場，則能夠在一定程度起到驗證商品結構的作用，以防止在Costco零售門店正式運營后出現水土不服的情況。
作為全美第二大零售商，Costco的入華無論是本地性的商超賣場、便利店，還是近年來興起的快消品B2B都不能等閑視之。對此，新經銷特約新零售專家王軍評論稱：毋庸置疑，Costco以付費會員為核心的商業模式對全球零售業的影響巨大。無論是小米手機的5%默認利潤設置，還是諸多零售連鎖的付費會員嘗試，國內市場都在以自己的方式學習Costco。
就在大家都拭目以待Costco本尊入華如何給大家現場上一堂不下課的經典零售秀的時候，沒想到其B2B業務竟然已經悄然展開了。
在美國的Costco Business Center有點像國內批零兼售的批發大店，他來到中國想切入B2B領域至少，有三種選擇：
1，以Costco門店為前店后倉模式，這非常接近于大潤發的e路發。優點是天然前置倉，共享供應鏈；缺點是嚴重依賴Costco的開店速度，對國內整個B2B市場影響不大；
2，將Costco Business Center也同步引入國內，和我們特有的批發市場業態激情碰撞一下。當然Costco的供應鏈一定是優秀的，品類也是大包裝差異化。同樣地，其發展速度也依賴于線下門店發展；
3，再就是學習中國互聯網先進經驗，上線自家的B2B平臺，然后每個城市招募城市合伙拍檔，加盟云倉，上線供應鏈金融與大數據分析......
所以我個人認為，大概率地Costco是在組建自己的核心供應鏈體系的同時，在適當的時候開放市場化，也就是自營直供模式。
而商品來自于國外產品引入和國內選品以及生產定制。品類結構分析一定是Costco最擅長的。而將這個核心供應鏈能力市場化，取決于他們的戰略定位。
這種方式則又非常接近全家的供應鏈服務商：頂實。近期康師傅旗下的頂實的一系列舉措，讓華東地區想擁有全家便利一樣優質商品的小店非常開心：無需加盟，一鍵擁有。這既是革自己的命，也是對自身品牌有強大自信的表現。
如今國內快消B2B已經進入下半場，在下半場里，隱藏了一批非常有實力的選手。近期他們都將顯露頭角，他們都是區域之王，有著強控的線下渠道——連鎖零售店。他們作風扎實，絕不燒錢，深耕行業十幾年，有強大的區域行業影響力，他們開始以先進的互聯網工具武裝自己，他們遲遲走不出自己轄區，卻有著極強的走向全國的欲望。
盡管有這么多的先天優勢，也苦惱著供應鏈采購無法全面共享，賬期和價格無法兼得。
他們一個個名字就散發著品牌的光芒：
大潤發連鎖商超的B2B平臺：e路發
美宜佳連鎖便利的B2B平臺：彩華商貿
芙蓉興盛連鎖便利的B2B平臺：馬幫
每一天連鎖便利的B2B平臺：幫便利
中國全家便利的供應鏈：頂實倉儲
......
那么現在看來，這一板塊上很有可能再加上Costco Business Center。
我始終認為，B2B平臺是一定成立的，以后每個小店主每天起來都會打開手機來進貨，這一定是個必然。但同時，當他隔壁又開了一家現代連鎖店后，小店主又會再一次無奈的想一想：自己這個店還要不要堅持開下去？
