互聯網巨頭如何同時兼顧to B端和to C端的業務能力？

今年開始，宏觀環境不穩定，資金遇冷，二級市場的暴跌程度有目共睹。寒冬中，各家互聯網公司也開始了各自的組織架構調整。

自移動互聯網的人口紅利衰敗后，C端流量成本持續上漲，通過平臺優勢去賦能供應鏈打開更多的B端業務，成了很多巨頭的共同選擇，但其中的優劣有差異。

年初的時候，尚在百度的陸奇三次舉刀，終于理清了“百度移動為基礎，AI為核心”的核心愿景，只可惜沒等重組全面落地，陸奇自己卻被請出了管理層。

如上為財經雜志整理的百度戰略四象限，但究本質，百度其實只是按照“重要”和“緊急”程度對各個業務做了分類。在百度過去多次的組織架構調整中，始終未曾見到讓人覺得特別明晰的戰略主線，各個業務之間也并未形成合力。

有外部評論認為：“對組織而言，公司文化最重要，對創始人來說，保持認知領先最重要。在技術優勢之外，百度一直缺乏文化和管理上的建設和進步，李彥宏也缺乏對市場更長遠的看法和更大的視野。”

百度有起家的核心搜索業務，有手機端想發力的feed流和短視頻，有百度知道和貼吧這樣的昨日黃花，有現金牛的廣告業務，還有需要不斷投入的AI和需要AI去支撐的各種應用場景。

但你很難在一個不太需要搜索的智能手機時代，弄明白沒有C端剛需場景的百度到底能干什么。AI是一個正在不斷突破中的技術，但是它還有沒有太多C端的落地場景，B端的服務價值也暫時有限。

而在今年9月，數次被外部人員批判的騰訊，組織架構調整卻要犀利精準得多。其重組的核心思路，就是把C端和B端業務分別用不同的事業群的形式更好地統一起來，但騰訊卻也面臨再造to B基因的困難和來自阿里的壓制。

面向C端場景，騰訊收攏了除微信外的所有用戶端業務到平臺與內容事業群（PCG），而這個事業群幾乎就是為了PK頭條而生。首先，爭議很多的騰訊OMG旗下的幾乎所有業務：騰訊網、騰訊視頻、企鵝影業、天天快報和企鵝號，都進了PCG。而另一方面，QQ、QQ空間、QQ看點、QQ瀏覽器和微視，也都進了PCG。

可以看得到，這個部門的整合就是沖著信息流和短視頻去的。重組之前，這些業務在不同的事業群不說，背后還有一面面看不見的信息墻、數據墻和組織墻，和頭條打的時候，協作起來太累太吃虧。

面向B端場景，騰訊成立了云與智慧產業事業群（CSIG)，這個BG的前身就有SaaS和PaaS的業務，然后又新增了騰訊云、QQ開放平臺、優圖AI實驗室、互聯網+、騰訊地圖、手機管家等業務，成了一個不折不扣的以云、AI和大數據為基礎、強化to B的業務部門。

在過去，騰訊的信息墻、數據墻和組織墻問題嚴重，經常重復發明輪子，這在C端產品開發的時候還能說成是賽馬機制，但在to B端就是嚴重內耗了。騰訊內部經常發生的情況是同時有幾個團隊上去服務企業類客戶，各說各的，誰也不服誰，合作伙伴疑惑不說，自身效率也很低。

在剛剛結束的大會上，騰訊CSIG總裁湯道生已經明確表示：不會再在to B業務上嘗試賽馬機制。

在我看來，無論是C端挑戰已經占有先機的頭條，還是B端追趕布局深厚的阿里，騰訊的難度都非常大。但至少這是一個清晰的企業重組方向，它既符合眼下看得到的互聯網發展趨勢，也提高了業務模塊之間的配合效率。可以說這是騰訊對于外界對其投行化太嚴重的批評的一次回歸，同時也讓騰訊除了微信的to C業務和除了廣告的to B業務，都有了更好的歸位。

而在上市前確認了自己的核心戰略是Food+Platform之后，美團的組織升級方案也很快出爐了。

C端用戶服務方面，美團本來就有到家和到店兩大業務場景。最近幾年增長迅猛的酒店住宿業務，和到店餐飲等業務整合成了到店事業群；而外賣、配送和閃購等美團最高頻的C端業務，被統一組建成了到家事業群。

B端企業業務方面，美團針對商戶供應鏈的服務，成立了快驢事業部，從餐飲這個最強大的剛需出發，不斷向其他場景延展。從2018年1月開始，食材供應鏈業務在不到一年內開通了38座城市的20萬商家。

在組織架構的不斷轉型和升級中，我認為人的因素可能才是第一位的。

百度在轉型時候的進退失據，除了主線規劃不明確之外，很大程度要歸因于中層的空心化，合適的業務沒有合適的人去做。無論對內對外，李彥宏幾乎代表了百度的一切，話語權過大。百度早期的老員工已經大量離職，以陸奇、呂聘和李教授為代表的新鮮血液加入百度干不到一兩年便紛紛撤退。

而在騰訊，雖然5位聯合創始人已經走了4個，但是像劉熾平、張小龍、任宇昕和湯道生這樣的中間層卻能迅速接班頂上。

阿里也是一樣，馬云交出一把手位置多年，而且十八羅漢基本走光，但是內部培養出的高層如張勇、行顛和陸兆禧等大多能獨當一面。

美團相對BAT都更加年輕，幾個聯合創始人普遍還不到40歲，都還在當打之年。盡管尚未遇到類似的問題，但美團在未來肯定也需要做好接班人和中高層轉換問題的準備。

除了人的因素，另外一個在向B端產業互聯網轉型的過程中的關鍵因素是：中臺業務的搭建。

在這次騰訊事業群重組中，最不為人注目的就是技術工程事業群（TEG）了，其負責人盧山鮮為外界所知，但他管理的IDC、安全平臺、數字平臺和AI通用平臺等業務，卻對騰訊所有事業群的前臺業務都能進行良好的支撐，不必反復直接調用后臺技術部門去重造輪子。

而從成立第一天就開始服務 B端企業的阿里，不管是面向B2B供應商、淘寶天貓的賣家、螞蟻金服的金融機構還是阿里云的客戶，它都能游刃有余應對。

早在2017年的時候，為了更好地面對大數據和云計算的發展趨勢，阿里就開始全面將組織架構升級為“大中臺、小前臺”的模式，中臺事業群包括搜索事業部、共享業務平臺、數據技術及產品部，集合整個集團的運營數據能力和產品技術能力對各前臺業務形成強力支撐。盡管阿里長年受困于C端用戶的流量獲取，但在云業務、支付業務和面向B端的業務上確實領先國內互聯網公司一個身位。

美團這次的改制中，新成立的兩個平臺業務也有點中臺服務的意思，不過其未來也還有升級的空間。用戶平臺包括了美團平臺、點評平臺和服務體驗平臺，這可以為美團上所有業務的C端用戶更好地提供服務；而LBS平臺則基于美團的強地理位置屬性，包含了網約車、大交通和無人配送等業務，這也是對美團B端業務的支撐。

普華永道的一份最新報告顯示，在中國研發支出最多的企業中，阿里巴巴36億美元，騰訊27億美元。但是，以亞馬遜和谷歌為首的美國公司在研發方面的投資卻達到了中國公司的5倍多。

未來，國內互聯網公司還有很長的路要走。