在便利店領域，騰訊還缺一個“代理人”，投資便利蜂符合其智慧零售戰略；

高瓴也在新零售領域密集出手，以它控股百麗的邏輯來看，便利蜂是另一個優質標的；

便利蜂需要的除了錢和戰略支持，還有和巨頭阿里抗衡的籌碼。

阿里和騰訊的零售企業搶奪戰尚未結束。

據雷帝觸網報道，有知情人士透露便利蜂近期獲騰訊與高瓴大筆投資，估值16億美元，騰訊與高瓴分別持股8％。據此計算，雙方投資金額達到2.56億美金。另據36氪獲悉，便利蜂該輪融資在兩個月前就已完成0.36氪向便利蜂求證此消息，對方表示不予置評。

但無論從騰訊和便利蜂的戰略布局和業務需要，還是從高瓴的投資策略來看，這筆交易可能性都很高。

騰訊一直沒有放棄零售生意，只是方式從自己下場做，到扶植京東，唯品會，拼多多等電商平臺，再到擔當零售企業“工具箱”的角色。

今年3月，騰訊成立“智慧零售戰略合作部”，推出“七大工具箱”（微信公眾號，微信支付，小程序，騰訊社交廣告，騰訊云，企業微信和泛娛樂IP），目的是更好地服務零售KA客戶，讓他們不必一一對接騰訊內部龐雜的業務線，提升溝通效率。

據36氪了解，由于處在初級階段，這個業務當前的策略是通過跟業界的領先廠商合作，打造出細分領域的標桿，而這些領先廠商大都和騰訊存在股權關系，比如商超中的永輝，專營店中的海瀾之家，購物中心中的萬達廣場。唯獨在便利店領域，騰訊還缺一個“代理人”。

零售領域從開店，獲客，門店運營，到采購，倉儲，配送鏈條很長，騰訊智慧零售在現階段的做法還是聚焦在用戶流量端，實現大數據洞察，這部分工作和便利蜂在門店端做用戶數字化正好契合。

值得注意的是騰訊和高瓴這對老搭檔。騰訊曾經在高瓴創始人張磊的撮合下入股了京東，如今京東陷入增長瓶頸，新零售契合行業大勢，騰訊與高瓴合作，在線下尋找新的零售代理人也順理成章。

高瓴資本長期跟蹤零售領域，今年以來更是對于具有新零售潛質的標的表現出濃厚興趣。

今年4月，百麗國際宣布獲得私有化要約，高瓴資本以56.81％的股份成為其大股東。張磊曾在百麗內部研討會上表示，無論互聯網理念也好，C2M模式也好，或者是快時尚供應鏈和無縫鏈接，唯一最有機會實現并創造出新模式的公司，只有百麗。

張磊還稱，高瓴資本做過估算，百麗國際的直營門店每日進店人數有600多萬，按照互聯網概念，那就是600萬的日活，如今線上流量成本越來越高，百麗的2萬家直營店的線下流量入口顯得可貴。

高瓴之所以對百麗評價頗高，流量入口的價值只是一個方面。另一方面在于，它的全直營模式比傳統零售行業的經銷商模式在運營效率，庫存管理方面更有優勢。

以國內的運動鞋品牌為例，安踏就曾大力推動渠道變革，目的是實現對經銷渠道的強控制和管理輸出，并且開出大量直營的工廠店和折扣店用于清庫存，這都讓它在面對擁有大量松散加盟店的敵人李寧時，更有競爭力。

如今看來，品牌對渠道更有把控力的直營店，也會在數字化改造中阻力較小，保障執行。鞋服零售中的百麗是這樣，便利店中的便利蜂也是這樣。而在以加盟模式為主流，甚至加盟政策相對寬松的中資便利店中，便利蜂是罕見的純直營，強管控模式。

據不完全統計，便利蜂最新的門店數在三四百家左右，雖然總量遠不及百麗，但消費頻次更高，數字化基礎也更好。另據36氪了解，此前便利蜂雖然在無人貨架領域大肆擴張，但門店仍是其長期的業務重心。

便利蜂在成立之初，資金全部來自斑馬資本的3億美金融資，這也是莊辰超有意嘗試的“控股型投資”，他認為這個領域“需要持續五年以上的投入才可能產生顯見增長”。而如今引入外部資金，便利蜂也需要找到堅定且有耐心的同盟者。

要不要跟巨頭站在一起？選擇阿里還是騰訊？對于便利蜂，這個選擇題似乎不難做。

阿里戰投以強控制風格著稱，騰訊則更接近財務投資人角色，對于賣掉去哪兒網，再次創業的莊辰超而言，保持獨立發展，和巨頭保持距離是不言自明的。

更何況，便利蜂身處的市場，和阿里眼下最核心的新零售戰略可謂正面交鋒 - 雖然阿里陣營內尚無直接意義上的便利店品牌（“天貓小店”是翻牌夫妻老婆店，且主要針對下沉市場），但擴張迅速的盒馬，及其正在探索中的小型社區店都將和便利蜂直接競爭。

阿里斥巨資幫助盒馬構建了一套適應店倉一體模式的系統，并開始在大潤發復制，而便利蜂門店運營的所有硬件和軟件系統都由便利蜂自己研發（追隨莊辰超創業的原去哪兒網團隊很擅長技術），在這一點上，便利蜂似乎也不需要向巨頭借力。

而另一方面，騰訊似乎比阿里更能帶來便利蜂需要的東西。便利蜂要做的事是用數據化重構便利店業務。莊辰超曾在接受采訪時表示，他們之所以非常低調，是不希望媒體關注造成數據污染，影響和破壞運營決策。可見在早期，便利蜂還需要迅速沉淀大量用戶數據，獲得微信的流量支持對便利蜂十分重要。

新零售的戰局已經十分明朗 - 阿里系對抗騰訊系看上去，在這個交鋒中，但凡重要的角色都無法置身事外。