今天和大家分享經(jīng)緯在B2B交易平臺的投資邏輯和對創(chuàng)業(yè)者的六條建議。經(jīng)緯在鋼材、塑料、電子元器件、工業(yè)品、辦公用品、農(nóng)資、服裝原材料、會展和建材等行業(yè)，布局了十多家公司。比較知名的例如找鋼、找塑料、獵芯、震坤行、易點租、大豐收、一手等。大部分項目經(jīng)緯都是A輪前后唯一或是領投投資人，一路陪著公司兩三年到現(xiàn)在。領先公司估值在數(shù)億美元到10億美元不等。
經(jīng)緯是在B2B領域最活躍、投的最多的基金之一。背后的原因是我們看到B2B電商有很大的機會，原因有以下幾點：
第一，各個B2B賽道都是一個數(shù)千億到數(shù)萬億的市場。
第二，很多美國的對標公司都是數(shù)百億美元的估值。比如工業(yè)品領域像固安捷這樣估值百億美金以上的公司就有三到五家。
第三，2014年左右市場發(fā)生了很多變化，供給側(cè)從供不應求到供大于求;需求端，在經(jīng)濟新常態(tài)下，行業(yè)平均利潤率快速下降。
比如電子元器件這個行業(yè)，可能2013年之前電子元器件行情非常好，因為生產(chǎn)山寨機、山寨ipad很容易掙錢。但是到了2014年之后這個行業(yè)競爭非常激烈，大家更關注原材料的價格。
第四，產(chǎn)業(yè)過去。傳統(tǒng)模式有多級經(jīng)銷商，貨物被不斷無效搬運，匹配效率很低。新型的模式我們看重兩個核心指標，第一，費用率，我們還會關注相比傳統(tǒng)模式提升的原因。第二，存貨周轉(zhuǎn)率。
所以現(xiàn)在是投資B2B賽道非常好的時候，市場上已經(jīng)誕生了像找鋼網(wǎng)這樣一流的B2B企業(yè)。
首先，看行業(yè)規(guī)模。我們投一個公司，至少它有機會做大幾億或者至少10億人民幣利潤的量級，上市的可能性或者退出的可能性會更高。
第二，深入分析品類的交易屬性。主要考量包括：毛利、是否可長距離運輸、是否行業(yè)壟斷、是否有國家限價等等。
第三，我們會看團隊的執(zhí)行和一線的反饋。我們投B2B平臺最看重的是一線的反饋。TO B和TO C相比，客戶比較集中，數(shù)量更少。B端都是很理性的，為了更好的產(chǎn)品或者體驗愿意嘗試，只要有一個點吸引到B端用戶，就會去深入比較。
這里補充一點，和TO C邏輯相似，有1萬個客戶在上面買10%的滲透率，不如有1000個忠實客戶。因為擁有1000個極其忠誠的客戶代表你在一個小的群體里完敗了其他對手，這遠遠好過你在1萬個客戶只有10%的份額。10%的份額就像搶灘登錄，只是搶灘了，但沒有陣地也沒有競爭壁壘。
我們判斷行業(yè)看兩個維度：需求和價格，兩維度至少要有一個維度變動，這樣交易平臺早期容易有輕模式撬動的早期機會，容易有可能從輕模式發(fā)展到供應鏈打造。例如鋼材因為價格一直在變，所以終端客戶對于上游是沒有忠誠度的。服裝原材料市場隨著流行趨勢的變化，下游不停找新的上游供應商，這種情況交易平臺價值就很大。
撮合模式中，客戶只是買到了，之后所有的體驗不可控。聯(lián)營模式可以解決更多問題，質(zhì)量和物流也更可控。到了自營模式，除了產(chǎn)品和物流更可控，因為做了自營也可以給它提供金融服務。從撮合到聯(lián)營再到自營是一個逐步解決從信息流到物流再到金融流的過程;從客戶角度來看，是用戶體驗逐步上升的必然要求。
一、更早思考公司長期愿景，并將其具象化。
很多B2B公司有不錯的增長和盈利，但是創(chuàng)始人普遍都太實在，講業(yè)務很多講愿景很少。企業(yè)在初創(chuàng)階段可能接觸的90%都是圈內(nèi)人，有共同語言和隱含信息。公司發(fā)展到后面，面對圈外人，要能夠用非常具象化的愿景告訴大家，我們將會成為什么樣的公司，這在合伙人的招募合作中有非常大的價值。
阿里巴巴永遠把愿景具像化，例如讓天下沒有難做的生意”。甚至還可以具象到數(shù)字，阿里巴巴在只有幾百萬賣家的時候就提到，要讓1億商家、10億消費者受益。那時候技術人才都在電信行業(yè)，為什么這些行業(yè)的人要放棄原本的高薪加入一家創(chuàng)業(yè)企業(yè)，你一定要能在三五分鐘告訴他們公司未來能做多大，這樣極大縮減了公司內(nèi)部以及對外的溝通成本，才能吸引到最一流的人才。
第二，把規(guī)模盈利時間放晚。把錢投入到長期資產(chǎn)上，例如供應鏈、人才建設等。
花錢有兩種：一種叫燒錢，比如花在營銷上。另一種是投入到長期資產(chǎn)上，就像京東錢花在供應鏈和物流上面。先進生產(chǎn)力一定會變成平均生產(chǎn)力，留多利潤意義不大，更重要的是自驅(qū)，在自己還是先進生產(chǎn)力的時候繼續(xù)投入，繼續(xù)保持先進生產(chǎn)力的領先位置。京東在早期沒做物流的時候，跟當當、亞馬遜沒有核心區(qū)別，但是自建物流以后，別人5天到我3天到，這就能夠持續(xù)能在行業(yè)里保持先進的生產(chǎn)力。
好的公司都是低毛利公司，商業(yè)世界低毛利才能真正做到規(guī)模化、這是成為行業(yè)領先者的核心要素。當你決定低毛利的時候，就已經(jīng)把95%到98%的競爭對手干掉了。低毛利來自于對自己狠一點。只要你的綜合費用率一直往下降，還保持低毛利，其他競爭對手沒有任何機會。
第三，逐步建立行業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)混搭的團隊背景。
企業(yè)有生命的，生命的延續(xù)和進化來自于染色體的交換。很多B2B項目早期有個好的idea，不錯的模式。但是跑到后面遇到瓶頸往往是因為在技術側(cè)、互聯(lián)網(wǎng)側(cè)，人不夠強，這時候公司就會卡在那里。我見過很多公司，團隊是類似背景出身，可能做到兩三年，雖然掙錢但是模式已經(jīng)沒有進化了。
所以我建議大家在兩三年的時間點，就要拼命去吸引那些心態(tài)開放、認同行業(yè)愿景的互聯(lián)網(wǎng)技術團隊。企業(yè)內(nèi)部能夠相互碰撞，這樣才會有創(chuàng)新和模式的進化。
第四，死磕綜合費用率和存貨周轉(zhuǎn)率。
一個好的貿(mào)易公司，就是要看綜合費用率和存貨周轉(zhuǎn)率。 濃縮到核心的兩個指標，就可以直觀地判斷誰才是更加先進的生產(chǎn)力。很多B2B公司和投資人溝通效率不高，原因是并沒有把如何評判更高效的模式，抽象成一兩個核心指標，跟行業(yè)內(nèi)最一流的競爭對手去對比。
企業(yè)一旦可以清晰展示核心指標，并對比競對有顯著得高，VC會趨之若鶩。找鋼就是這樣，找鋼在這兩個指標上就是行業(yè)內(nèi)最一流的玩家，綜合費用率是鋼貿(mào)商的二分之一到三分之一。
第五，建立TO C電商類似的精細化數(shù)據(jù)體系：像復購、留存等等。
VC在過去10到15年投資洗禮中，已經(jīng)建立了一套非常完整看TO C電商的精細化的邏輯。你只要把這些邏輯搬過來，你的業(yè)務如果很好，他一定能看出來這是一個好公司，大大提高了溝通效率。
對內(nèi)管理也是如此，企業(yè)在幾十人的時候容易管理，到幾百人的時候，就要靠數(shù)字來管。精細化數(shù)據(jù)體系大家提前去做，對未來的經(jīng)營效率提高很有幫助，對外對內(nèi)溝通會更高效。
第六，TO B電商公司也必然是個供應鏈金融公司。
電商本質(zhì)上就是提供更好的客戶體驗，更高效率、更低成本、更靈活的供應鏈金融服務就是客戶需要的東西。因為貨在你的平臺上，你可以一個小時放款，更高效率。你比銀行更了解客戶業(yè)務，可以貸三天五天，這是更靈活。我知道你的貨真實存在，風控成本更低，可以提供更低成本的金融產(chǎn)品。所以我覺得做供給側(cè)金融是一個必然的選擇。
做TO B的創(chuàng)業(yè)，不像2C創(chuàng)業(yè)那么熱鬧，可能三四年就上市了。不過我想告訴大家，創(chuàng)業(yè)公司天花板比增速重要100倍。很多TO C企業(yè)，增長到第三、四年就漲不上去了，它沒有去思考天花板在哪兒。反而在垂直領域建立自己的壁壘，建立自己的核心能力，早期兩三倍的增長，后面保持每年翻番左右的增長，可能六到八年就翻了幾百倍。
所以我建議大家，要用以終為始的思考方式，具象化你的長期愿景，多思考天花板在哪里，接下來就是三件事，執(zhí)行力、人和錢。拼命找錢，拼命找人，拼命說服大家共同完成一個目標。不要跟拼多多比，希望在兩三年內(nèi)做到什么，要看自己六到七年能不能翻100倍，也就是每年做到翻番。
