每天創(chuàng)業(yè)圈都在傳遞一種偏悲觀聲音：創(chuàng)業(yè)維艱，資本寒冬，還讓不讓人活了？
如何理性客觀來看這個事，這是今天我試圖跟大家探討的問題。我首先想說的是，大可不必緊張，寒冬其實是一種常態(tài)，但是春天也一定會來，就像一年四季周而復(fù)始一樣。
有幾個數(shù)字：2017年上半年募資額1342億美金，2018年上半年跌到了341億美金，縮水75%，也就是說同比只有1/4的資金流向投資市場。LP可能抱謹(jǐn)慎的態(tài)度或者也迫于資金壓力，策略就會縮緊。
7月底科技公司有33個IPO，這個現(xiàn)象說明什么？這個市場欣欣向榮嗎？恰恰相反，大家都覺得必須要趕上末班車，如果再不上車可能這輩子就沒機會IPO了。這里大多是鼎鼎有名的公司，但首先普遍是流血上市，虧損甚至是巨虧的情況下上市；其次，一二級倒掛嚴(yán)重，二級市場的市值低于進入之前一級市場的估值；第三，上市破發(fā)，圖中60%以上是上市首日破發(fā)的一個狀態(tài)，有的在上市不久市值就縮水五六成。
圖中這兩個數(shù)字是兩端：一端是輸入端，募來的錢流入；一端是輸出端，退出的錢流出。
這個現(xiàn)象反映出一些事實，如果企業(yè)一片向好，三年還有很大的發(fā)展空間，就不會著急上市，反之大家會覺得這三年是一個非常重要的時間窗口，錯過了可能就再也沒有機會IPO了，甚至包括小米這樣的公司都會有這樣的擔(dān)憂和顧慮，因為畢竟要為前任投資人負(fù)責(zé)。
由此可見，寒冬確實存在，但首先寒冬是資本的寒冬。作為創(chuàng)投市場的另一側(cè)“創(chuàng)”，“投”有寒冬，創(chuàng)業(yè)一定受間接的影響，這個毋庸置疑。但在我看來，是挑戰(zhàn)，也是機會，這取決于我們看待這個事情的方法，也取決于我們所在做的事情的狀況。
在資本比較熱捧的時候容易產(chǎn)生泡沫，投資也變得盲目，這時會產(chǎn)生大量劣幣驅(qū)除良幣的情況。于是隨著時間的發(fā)展，投資變得理性，泡沫被打壓，劣幣或次良幣被“擠出”。如果你是劣幣，你很危險；如果你自認(rèn)是良幣，那么完全無需緊張，只需握在手里。
通過我從事to B創(chuàng)投工作過程的觀察，To B企業(yè)相對To C有如下幾點特性：
第一點，to B相對to C來說更容易實現(xiàn)盈利。
因為在中國的創(chuàng)業(yè)環(huán)境里To C是靠燒錢產(chǎn)生的，所以它的窟窿很難補得上，比如京東這樣的大塊頭，人均獲客成本很高，京東現(xiàn)在更多是考慮如何通過線下的經(jīng)濟去反哺線上，讓獲客成本進一步的攤薄，實現(xiàn)更大的規(guī)模經(jīng)濟，才有機會盈利。
第二點，to B更容易制定Plan B。
什么叫Plan B？在融資這件事上Plan A就是一輪結(jié)束，準(zhǔn)備啟動下一輪。本輪計劃融5000萬，這是Plan A，那Plan B是什么？3000萬還是2000萬？都不是。Plan B在投資圈大概的共識是在不融資的情況下，還能活下去的方案。其實Plan B就等于Plan Z，沒有那么多選擇，只有融到錢和扛下去兩種狀態(tài)。
第三點，To B的產(chǎn)品迭代和市場迭代更穩(wěn)健。
To B競爭環(huán)境相對比較健康，不像To C真的是一片紅海。CRM或者其他的一些領(lǐng)域，真的是紅海嗎？在我看來，把中國這個領(lǐng)域所有的創(chuàng)業(yè)團隊的市場份額加起來尚只占很小的比重，所以根本不存在嚴(yán)格意義上的競爭，就看誰在自己的賽道上跑的更快。這樣的環(huán)境產(chǎn)品和市場是有可能比較有計劃的進行迭代的。
第四點，to B更容易抱團取暖。
To B的事一定意味著產(chǎn)業(yè)鏈，意味著有上下游，或者有周邊的能跟你拼起“七巧板”的伙伴，像Oracle、SAP、IBM這些巨頭都在長期經(jīng)營生態(tài)。因此有機會和小伙伴一起“抱團取暖”。“抱團取暖”的方式有兩種：一種是業(yè)務(wù)上的抱團取暖，組一個聯(lián)盟，聯(lián)合起來，把事做得更大更強。另一種是資本運作層面的抱團取暖，比如AB兩家公司，上下游關(guān)系，A能反哺B，B能反哺A，但各自融資都非常難，如果有合并的機會，可能就容易很多。就像一根筷子非常容易掰折，兩三根就難多了。
第五點，to B的合作意識更強，實現(xiàn)“互哺”。
To C領(lǐng)域兩家對手通常是對著干，掐死對方為止，摩拜和ofo不太可能并到一起，也不太可能融合，只有對著干。但基于前面說原因，To B的“雙贏”的情況是非常普遍的，能沖出來的一定是有開放的強合作意識的團隊。
第一種，投資停滯、關(guān)門大吉或者轉(zhuǎn)做FA。
身邊很多朋友是自己做基金的，3億以內(nèi)的小盤基金，從去年年底到今年上半年，寒冬的環(huán)境直接影響他們新的一期的募資，有的比較慘，剛剛開張就已經(jīng)陷入困境了，錢到不了位，這種情況怎么辦？要么關(guān)門，要么轉(zhuǎn)做FA，先去促成一些交易，賺到一些錢，再反過來養(yǎng)活團隊，等找到合適的時機，再把基金做起來。這是一種被動式的機構(gòu)表現(xiàn)。
第二種，投資放緩，轉(zhuǎn)為消化。
我們經(jīng)常聽說有只看不投的機構(gòu)，還有錢，但是之前投的有點快，被投企業(yè)發(fā)展也不太好，現(xiàn)在要把腳步慢下來。就像吃得很快但到胃里沒消化，怎么辦？當(dāng)然是慢慢消化再去展開下一輪，這個周期至少會持續(xù)半年。例如幾個一線機構(gòu)去年到今年陸續(xù)就已經(jīng)開始把眼光轉(zhuǎn)到對自己的portofolio（被投企業(yè)）進行整合、消化和優(yōu)化的過程中，所以投資的步調(diào)也放緩了。
第三種，投資加快，快速布局。
確實有一些機構(gòu)，發(fā)現(xiàn)市場已經(jīng)靠自然選擇在快速淘汰的過程中了，其他資本也放緩了腳步。如果你是一個獵人，你怎么看？冬天是一個絕佳的狩獵時機，好識別獵物，而且大多是大只、健壯的，這是一種非常“兇猛”的打法，往往以二三線機構(gòu)居多，因為他也有生存壓力，在這時候瘋狂去找好資產(chǎn)，效率反而會高很多。而且這時候估值已經(jīng)被打壓回相對理性的空間了，價格合理甚至低于預(yù)期。
SaaS有廣義和狹義之分，在我看來，從管理的角度，根據(jù)業(yè)務(wù)需求分成上位、中位和下位，上位是人、財、物、信息，還有整體的ERP；中位是通用型的，就是生產(chǎn)鏈條里的交易、運營、交付三個環(huán)節(jié)，還有一些在行業(yè)里垂直的，例如金融、汽車、工程、電力；下位是一些工具類的SaaS，所以SaaS非常難做是因為它是一個涉及面非常廣的行業(yè)。
對于投資人來說也是非常難消化的資產(chǎn)，但是如果能把企業(yè)的價值勾勒得非常清晰，基本上是能夠說服投資人的。
什么是愛恨分明？投資人分兩種，一種是“有SaaS項目我必看”，一種是“SaaS？不看不看”，往往是一線機構(gòu)會是第一種形態(tài)，因為他基金的期限很長，看的視野也很廣，喜歡做深口袋的事，SaaS其實真的是深口袋，如果有一天能跑出臨界點，躺著都賺錢，這就是SaaS吸引人的地方，但有可能是十年也可能是二十年、三十年，也有可能企業(yè)死在中間的第五年、第十二年或第二十二年，可能經(jīng)歷了貧賤，沒有經(jīng)歷富貴，所以投資人對SaaS又愛又恨。
不喜歡SaaS的投資人認(rèn)為客單價低，獲客成本高，短期沒什么體量，怎么退出？投資人有不同的認(rèn)知，我們應(yīng)該怎么來看？我倡導(dǎo)不要to VC，堅持你認(rèn)為有價值的東西，價值根基立得住，一切都立得住。當(dāng)然也需要一些橋梁轉(zhuǎn)化的工作。
長期回歸到“價值線”
接下來是給大家的一些對策和建議，最核心的是長期回歸到價值線。價值是否能立得住，大概率決定了能否度過寒冬，能度過一個、兩個還是三個？
我認(rèn)為最后跑到金字塔尖的就那些，所以一開始市場上一萬個企業(yè)和一千個企業(yè)獲得投資不重要，最后到金字塔尖的數(shù)量基本是一樣的。從這個角度看就無所謂了，如果關(guān)注價值，關(guān)注能走到最后的或許是未來巨頭的企業(yè)，底下的就是炮灰，就是為了金字塔尖而存在的“底盤”，受影響的是這些企業(yè)，有能力活下來的終究會以各種方式活下來。這是非常殘酷但很現(xiàn)實的。
當(dāng)然每個人對價值的理解可能會有差異。什么叫價值？企業(yè)的價值分三層，第一層是用戶價值，或者叫客戶價值。你能為每一個B端企業(yè)客戶帶來的真實的價值什么？是Cost Control還是Revenue Growth，還是人力成本的降低，還是整體的效率提升？一定要有價值，而且越強越好，這是立身之本。
有了第一層才會有第二層的經(jīng)營價值，說白了就是給用戶的價值可以變成錢，這是必須的，賺不到錢肯定是用戶的價值是偽命題，大家不為此買單。但有可能現(xiàn)在不賺錢以后可以賺大錢，另當(dāng)別論。
再往上是投資價值，如果企業(yè)地基不夠扎實，越往上衰減越厲害，當(dāng)然有用戶價值沒有經(jīng)營價值的案子是絕對不會進入到我們視野的，可能燒了五年錢都沒怎么賺錢，純粹是冤大頭，一定要不斷轉(zhuǎn)化，哪怕比較慢，也有可能企業(yè)非常賺錢，第一年就賺了兩三千萬、三五千萬利潤，但沒有投資價值，這種情況也很常見。例如做項目的公司，企業(yè)的收入提升是以labor cost提升為代價，當(dāng)企業(yè)從1億漲到10億時，利潤水平基本是一樣的，只是把賺的更多的錢分給了更多的員工，這種公司肯定沒有投資價值。
大家可以反思一下，你們的企業(yè)是在哪一層？可以反過來思考以后要做什么，把自己做得更強壯。
上圖為我看to B項目的一些視角。
標(biāo)準(zhǔn)一，雪中送炭或錦上添花。
企業(yè)銷售給客戶的產(chǎn)品到底是雪中送炭型還是錦上添花型？別抱著“我們東西就是好”的念頭，好的產(chǎn)品會直接反應(yīng)到經(jīng)營成果上。對比《我不是藥神》里病人買藥的那種勢頭，決定生死的藥一定賣得好。
標(biāo)準(zhǔn)二，To B還是To B To C。
從價值鏈的角度想想，每一個商業(yè)企業(yè)存在的意義一定是幫每一個老百姓生活得更好。在我看來當(dāng)這件事不能有效地傳導(dǎo)到C端時，價值是淤塞的。否則就是賣了一套套的系統(tǒng)和設(shè)備，沒有更長的生命力。
支付寶是典型的給B賦能再傳導(dǎo)到C端，當(dāng)日本幾十家銀行全力抵制支付寶進入日本的時候，所有的商戶會和銀行抗衡，因為支付寶的價值已經(jīng)從B傳導(dǎo)到了C，是否用它直接影響B(tài)端的收入。甚至C還能反過來要挾B，這是一種特別健康的狀況。如果你的生意能搞定C，再反過來按住B來買單，你一定很牛。
標(biāo)準(zhǔn)三，增量市場或存量轉(zhuǎn)化。
指采購需求，例如CRM，原來沒有，這就是一個增量市場，HR軟件，原來有，現(xiàn)在想用更好的替代，這是存量市場轉(zhuǎn)化。想做出成績，一定先從存量轉(zhuǎn)化開始，因為它減少了教育成本，也就意味著不需要燒很多錢去教育每一個客戶，比如賣手機，根本不用教育。
標(biāo)準(zhǔn)四，開源還是節(jié)流。
做企業(yè)服務(wù)都會圍繞這兩點，一種是幫客戶獲客，擴張市場范圍，一種是供應(yīng)鏈的優(yōu)化，成本控制，人力效率提升等等。哪種更優(yōu)？有的大企業(yè)體量很穩(wěn)定，沒有新的增長點，眼光可能就往內(nèi)看，做優(yōu)成本控制、內(nèi)部運營效率等等。對于一些中型、中大型企業(yè)，大多時候訴求是往外擴張或增加收入核心。在我看來開源的事優(yōu)于節(jié)流的事，至少在短期是這樣。
標(biāo)準(zhǔn)五，SMB or enterprise。
我們經(jīng)常說小B賦利，大B賦能，小B生存都是問題，賦什么能，能力不重要，活下去更重要。所以往往吸引小B的是真金白銀的和收入相關(guān)的事情。Enterprise更希望賦能，因為它有大量的組織可以內(nèi)部消化，比如自己的IT團隊和技術(shù)力量，可以通過你把它的能力進一步的優(yōu)化和提升。
enterprise有一種玩法叫垂直向下，在大B某一個縱深領(lǐng)域，例如你做銀行客戶，當(dāng)你搞定銀行業(yè)的四大行后，想進入到一些小銀行如城商行、農(nóng)商行就比較容易了。這與諾基亞早期的產(chǎn)品策略一樣，當(dāng)手機賣大幾千的時候，其實不是最賺錢，最賺錢的是賣一百、兩百的最低端但覆蓋客群龐大的手機，橫掃第三世界國家，市場占有率非常高，利潤非常高，這是一種垂直向下的打法。
這幾點評估下來，如果你都是那個“較優(yōu)”的模式，那就像你增加了一件衣服，五件衣服一定比兩件衣服過冬要舒服的多。
重度關(guān)注企業(yè)的現(xiàn)金流及盈利能力
第一，在經(jīng)營過程中重度關(guān)注企業(yè)的現(xiàn)金流及盈利能力。
在沒有產(chǎn)生凈利的時候，沒關(guān)系，要保持高毛利，如果我們還不是高毛利，未來可能做得越大虧得越多。現(xiàn)金流要未雨綢繆，做好現(xiàn)金流的流入流出計劃，什么時間會達(dá)到現(xiàn)金流比較緊張的環(huán)節(jié)，要么有其他的融資渠道，要么有一些自己的自有資金能夠渡過難關(guān)。
調(diào)整心態(tài)，隨時適配市場
第二，調(diào)整心態(tài)，隨時適配市場。創(chuàng)業(yè)團隊很多時候錯過了好時機，融資的時機，不是融不到，是他的心態(tài)沒有跟當(dāng)時的環(huán)境匹配。例如認(rèn)為自己足夠強的創(chuàng)業(yè)者，而且要高舉高打，在很多問題上堅決不退步，必須按自己的意圖走，錯過這家投資機構(gòu)還有其他家，但有時錯過之后就真的過了這村沒這個店了。尤其在寒冬時候，能把現(xiàn)金弄到公司賬戶上是多么NB和重要的一件事，這種時候不惜代價也要搞定這件事。
SaaS圈其實融資能力沒有B2B那么強，因為B2B好講故事，而且不同階段講不同的故事。融資能力絕對是一個核心競爭力之一。道理很簡單，你能不斷的有外部的“輸血”補充，就比別人能存活更久。當(dāng)然這個事兒拋開了價值主張肯定沒有意義，還是要有核心價值存在，再加上強融資能力，就變得非常無敵。同樣的賽道，同樣的體量，有的人可能融5000萬都費勁，有的人融5億、10億就很輕松，這跟創(chuàng)始人的背景、基因、履歷、能力各方面息息相關(guān)。
不要糾結(jié)估值，活下去最重要
非常重要的一點，不要糾結(jié)估值，活下去最重要。機構(gòu)也是公司，它也需要活下去，在寒冬里不能像個敗家子一樣大手大腳的花錢，錢精細(xì)到分分毛毛。但我們依然可以從中做一些調(diào)和，雙方基于互相理解，互相認(rèn)可的前提下，估值才有意義。
面臨估值的問題的時候，我的建議是先把你的價值跟資方的認(rèn)同感拉到相當(dāng)高的程度再去談這個事，不要一開始就拉鋸，雙方都會非常痛苦，現(xiàn)在市場默認(rèn)要打個折再往下談。估值確實很重要，但也沒有那么重要。在后面還可以有很多辦法去推動設(shè)計，一個階段一個階段的設(shè)計，而不在于每個階段的數(shù)字。有時候估值高就是飲鴆止渴，過了A輪后到了B輪，原來吊那么高現(xiàn)在下都下不來。
別老盯著一線機構(gòu)，二線三線通吃，找找國家隊
融資別老盯著一線機構(gòu)，二線三線通吃，找找國家隊。一線機構(gòu)還要在金字塔尖兒精挑細(xì)選，你在資本寒冬時能拿到資金的概率就變得更低，有可能能拿來，但可能要花更多的時間成本，多花幾個月有可能項目都已經(jīng)瀕臨死亡。能找IDG、紅杉、經(jīng)緯這些大機構(gòu)背書自然好，背書不了，找一些二三線小盤基金能把盤子托起來也是權(quán)宜之計。有時專業(yè)的小基金投項目的專業(yè)程度也很高。
項目越往后，國家隊接盤的能力也越強，中字頭的，國字頭的，小一點的比如城投、各地產(chǎn)業(yè)引導(dǎo)基金等等都比較活躍，可以充分挖掘這些機會。
接受多元退出通道
接受多元退出通道，這是to B在寒冬里的優(yōu)勢所在。現(xiàn)在大家一定要承認(rèn)一個不爭的現(xiàn)實，在中國本土IPO其實是非常難的事。做夢都想IPO，但是從創(chuàng)業(yè)的群體和最后IPO的數(shù)量來看，非常難，大片的獨角獸依然走到這個通道上，即便是國家開綠色通道，還是上不了IPO。
所以一個原來看起來次優(yōu)，現(xiàn)在看起來比次優(yōu)更優(yōu)的一種模式，就是AT退出。騰訊和阿里收購資產(chǎn)的能力非常強，尤其在to B，其實他們都基于to B的領(lǐng)域，但苦于自己沒有這種基因和土壤，當(dāng)他的戰(zhàn)略版圖需要某種資源的時候，他就會去市場上主動掃。看好后下手非常堅決，估值都不用談。所以我們最后有可能會面臨AT退出的方式，也不錯，有可能會讓企業(yè)長期走下去。
比較熟知的還有并購?fù)顺觥２①彽闹黧w有巨頭，除了AT還有其他上市公司等。一個比較有意思的現(xiàn)象是一個傳統(tǒng)的經(jīng)濟領(lǐng)域會并購一個跟它市場完全重合的互聯(lián)網(wǎng)形態(tài)的公司，代表了傳統(tǒng)經(jīng)濟和新經(jīng)濟的融合，代表整個經(jīng)濟健康優(yōu)化的過程。原來這幫苦大仇深提升不了多大空間的傳統(tǒng)經(jīng)濟，他們后期會將更多好的新經(jīng)濟的標(biāo)的收入囊中，一起做大，這對于新經(jīng)濟的創(chuàng)業(yè)項目是一種退出方式。再一種是整合退出，如果雙方各自都比較劣，還不如綁到一塊變成一個相對還不錯的資產(chǎn)，打包整合之后退出。
找個好FA
面對資本，專業(yè)的事還是要找最專業(yè)的人來做。創(chuàng)業(yè)團隊最好能退回經(jīng)營側(cè)專注把自己的公司經(jīng)營做好，這是個機會成本問題。
最后，祝大家好運，希望大家能夠做一只敏捷的熊，在寒冷冬天，靈活的穿梭在西伯利亞的一片雪海中。
