9月17日傍晚，京東金融的微博悄然改名為“京東數(shù)科”。
此舉引發(fā)業(yè)內(nèi)的無限猜想。
而對于整個(gè)金融科技來說，這正是行業(yè)集體邁入“2B時(shí)代”的信號。
“2B業(yè)務(wù)，看似傳統(tǒng)金融機(jī)構(gòu)扔出來的一根骨頭，但他們不知道，骨頭上也是有肉的。”某金融科技上市公司CEO稱。
從2C到2B，從金融到科技，從主導(dǎo)者到供應(yīng)商，金融科技和傳統(tǒng)金融在競合中，會(huì)走向一個(gè)怎樣的新格局？
最近改名的公司，遠(yuǎn)不止京東金融一家。
如水象金融也改成了水象科技。
“實(shí)際上，今年很多互金公司，都開始高呼科技口號。”一家現(xiàn)金貸公司的創(chuàng)始人于鑫稱，他們在今年4月份，也徹底轉(zhuǎn)型2B領(lǐng)域。
2017年初，智融集團(tuán)也通過“I.C.E.人工智能風(fēng)控引擎”，2B輸出風(fēng)控技術(shù)。
而去年剛上市的樂信，也在今年4月“搖身一變”，成了技術(shù)服務(wù)商。
當(dāng)時(shí)，樂信CEO肖文杰表示：“樂信不做金融，不參與金融業(yè)務(wù)競爭。”
1個(gè)月后，掌眾金服用科技重新定義掌眾集團(tuán)。
另外，馬上消費(fèi)金融、招聯(lián)消費(fèi)金融等公司也開始對機(jī)構(gòu)進(jìn)行技術(shù)輸出。
金融科技，正在悄然邁進(jìn)2B時(shí)代。
去金融化，強(qiáng)調(diào)賦能，轉(zhuǎn)型2B，幾乎成了金融科技今年的“關(guān)鍵詞”和“主旋律”。
“這幾乎是歷史的必然。”于鑫稱。
在中國，金融是一個(gè)強(qiáng)監(jiān)管領(lǐng)域，持牌者才有進(jìn)場的資格。
2015年，在余額寶的浪潮下，中國金融科技崛起。
這些金融精英們，悄然發(fā)現(xiàn)中國金融固若金湯的城墻上，還有一個(gè)小口子。
于是，民間力量，搭上了科技快車，擠入了金融城池。
“我們一直說，在中國出現(xiàn)金融科技的小浪潮，是一個(gè)意外，不可能成為主旋律。”于鑫稱，這個(gè)小插曲、小意外，終究要匯聚入歷史長河。
今年，一切開始回歸正軌。
現(xiàn)金貸遇冷，消金困難，P2P動(dòng)蕩，整個(gè)金融科技只能用“哀鴻遍野”來形容。
監(jiān)管對于這個(gè)“小意外”，有了新的定位。
塵歸塵，土歸土。
金融歸金融，科技?xì)w科技。
于是，金融科技邁上了漫漫的2B之路。
他們開始給傳統(tǒng)金融機(jī)構(gòu)提供科技或者導(dǎo)流服務(wù)，成為供應(yīng)商。
金融科技提供流量和技術(shù)，傳統(tǒng)金融提供牌照和資金，成了監(jiān)管對行業(yè)的最終規(guī)劃。
不過，轉(zhuǎn)型2B，也不全然都是“被動(dòng)”選擇，很多公司是主動(dòng)轉(zhuǎn)型。
任何一次科技的崛起，都會(huì)拉動(dòng)一次2B浪潮。
信息技術(shù)崛起后，拉動(dòng)了上世紀(jì)70年代的2B浪潮，誕生了微軟、甲骨文等巨頭。
而“云計(jì)算”的興起，讓2000年后開始出現(xiàn)了SaaS模式。
“在美國，是沒有金融科技的，因?yàn)榻鹑谏聛恚褪呛图夹g(shù)相結(jié)合的。”于鑫稱。
但對于中國陳舊而效率低下的金融體系來說，技術(shù)和科技一直未深度結(jié)合。
“很多傳統(tǒng)金融，用的就是人海戰(zhàn)術(shù)。比如，一個(gè)銀行建立一個(gè)小網(wǎng)點(diǎn)，至少需要大概20-30個(gè)人。”于鑫稱。
在早期，中國金融有兩大法寶：牌照和人口紅利。
牌照，保證了低成本的資金；人口紅利，保證了低成本的人力成本。
因此，盡管傳統(tǒng)金融龐大而臃腫，但其利潤依然可觀。
但金融科技崛起之后，傳統(tǒng)金融感受到了科技的力量。
“現(xiàn)金貸純線上放款，只需要銀行一個(gè)線下網(wǎng)點(diǎn)的人數(shù)，每月就可以創(chuàng)造數(shù)千萬的利潤。”于鑫稱。
用戶主體漸漸遷徙，80后和90后成為新派的金融用戶，流量從線下不斷往線上遷徙。
傳統(tǒng)金融機(jī)構(gòu)的日子，一日不如一日。
對于他們來說，轉(zhuǎn)型和突圍，同樣成為剛需。
而且，這可能更貼近“供給側(cè)改革”的核心，用科技降低成本，提高產(chǎn)能。
融360CEO葉大清稱，2B絕對是一個(gè)巨大市場。
公開數(shù)據(jù)顯示，我國銀行總數(shù)超過800家。
機(jī)構(gòu)只服務(wù)銀行，就有很大的市場。
而現(xiàn)在金融科技服務(wù)的公司里，除了銀行還有互金，甚至包括準(zhǔn)備加持金融板塊的互聯(lián)網(wǎng)公司。
另一方面，金融發(fā)展到一定的階段，也會(huì)開始分工。
智融集團(tuán)CEO焦可稱，在金融早期，大家都是自己做，比如說ABCD四個(gè)環(huán)節(jié)，每個(gè)環(huán)節(jié)都自己上手，安排團(tuán)隊(duì)。
但當(dāng)金融發(fā)展到一定的階段，就開始出現(xiàn)分工和分層。
焦可認(rèn)為，從自營模式往合作模式的過渡，是不可逆轉(zhuǎn)的趨勢。
“各取所需就是各展所能，各展所能才能各取所需。”焦可不斷地強(qiáng)調(diào)這點(diǎn)，認(rèn)為合作模式最大的好處，就是各取所長，不會(huì)導(dǎo)致資源的浪費(fèi)。
傳統(tǒng)的自營模式中，很多機(jī)構(gòu)是既做資金，又做資產(chǎn)，這就相當(dāng)于既做運(yùn)動(dòng)員，又做裁判員。
焦可稱，和第三方合作，可以很好地隔離風(fēng)險(xiǎn)。
事實(shí)上，無論是傳統(tǒng)信貸，還是線上信貸，“本質(zhì)都是獲客、風(fēng)控、放款、客服信貸管理有效組合。”焦可表示。
而這4個(gè)環(huán)節(jié)，每個(gè)環(huán)節(jié)都可以作為切口。
焦可認(rèn)為，隨著業(yè)務(wù)分工繼續(xù)細(xì)化，哪怕只是承載其中一個(gè)“小工種”，都大有機(jī)會(huì)。
天時(shí)地利與人和，不管是被迫轉(zhuǎn)型，還是主動(dòng)出擊，對于中國金融來說，都已邁入2B時(shí)代。
相對2C市場來說，中國的2B業(yè)務(wù)實(shí)在是相形見絀。
在2C領(lǐng)域，我們看到了BAT巨頭，也出現(xiàn)了新派的TMD，但2B領(lǐng)域，可圈可點(diǎn)的企業(yè)，實(shí)在寥寥無幾。
不止一位金融學(xué)家發(fā)問，為何中國的2B如此不景氣？
一個(gè)不可回避的原因是：中國是一個(gè)人情社會(huì)，不講究商業(yè)規(guī)則，而只看“情面”。
在以前2C開展業(yè)務(wù)時(shí)，于鑫他們公司的利潤是如此分配：50%投入市場，補(bǔ)貼、活動(dòng)、拉新；20%用于新的技術(shù)開發(fā)和引進(jìn)。
“而現(xiàn)在，50%的利潤用于請客吃飯、搞關(guān)系、給回扣。”于鑫苦笑地稱，都沒有錢做新的技術(shù)開發(fā)。
于鑫稱，銀行客戶確實(shí)大，可能簽下一單就可以夠吃一個(gè)月，但簽下來實(shí)在是“難入上青天”。
“我們新招了15個(gè)金牌銷售，簽成一單直接給10%，甚至更高的提成。”于鑫稱。
從華爾街回來的于鑫，對于中國的“商業(yè)規(guī)則”實(shí)在很難適應(yīng)。
“所謂的競標(biāo)，只是一個(gè)過場，我們常常是陪標(biāo)。”于鑫稱，這在美國是很少見的，“哪哪都是潛規(guī)則”。
錯(cuò)綜復(fù)雜的人際關(guān)系，讓這些科技精英們難以適應(yīng)，而因?yàn)檎麄€(gè)金融科技都在轉(zhuǎn)型2B，導(dǎo)致競爭加劇。
一家城商行，都有十幾家金融科技公司盯著。
而實(shí)際上，大多數(shù)金融科技公司的產(chǎn)品同質(zhì)化非常嚴(yán)重，都是一些“反欺詐”、“黑名單”、“精準(zhǔn)營銷”等產(chǎn)品模塊。
而且，就算你家的產(chǎn)品非常有特色，也很難一目了然地呈現(xiàn)產(chǎn)品效果。
比如，風(fēng)控服務(wù)，盡管大家的智能風(fēng)控系統(tǒng)的名字不同，但實(shí)際上的效果相似，“需要試用一個(gè)經(jīng)濟(jì)周期才能知道，少則幾個(gè)月，多則一年。”于鑫稱。
金融科技也在被薅羊毛。
一位公司的銷售總監(jiān)抱怨稱，一家小城商行，同時(shí)接了幾家公司的風(fēng)控系統(tǒng)，“光是蹭免費(fèi)體驗(yàn)期，都能運(yùn)轉(zhuǎn)一兩年，不需要花錢”。
就算金融科技公司費(fèi)勁千辛萬苦簽下來后，要服務(wù)好傳統(tǒng)金融機(jī)構(gòu)，也并非易事。
“每家銀行的需求點(diǎn)都不同，所有都只能定制化服務(wù)。”于鑫稱，比如，現(xiàn)在金融科技最引以為傲的是風(fēng)控技術(shù)，和銀行合作的方式，大多是“聯(lián)合建模”。
銀行生怕自己的數(shù)據(jù)外泄，要求于鑫派幾個(gè)人入駐銀行，“聯(lián)合建模最后變成了聯(lián)合辦公”。
而金融科技的風(fēng)格是雷厲風(fēng)行，和傳統(tǒng)銀行極度漫長的決策過程完全不同。
“中間矛盾不斷，但只能忍，誰讓對方是甲方爸爸？”于鑫稱，服務(wù)的過程，極度無力。
淪為供應(yīng)商之后，對于金融科技來說，他們的產(chǎn)品就只能“定制化”，很難“規(guī)模化”。
盡管市場巨大，但這片市場荊棘密布，困難重重。
對于剛從金融科技黃金時(shí)代滑下來的行業(yè)來說，他們確實(shí)一時(shí)很難適應(yīng)。
但，開場通常都是最為痛苦的。
金融行業(yè)正在分層。
葉大清認(rèn)為，國內(nèi)的金融機(jī)構(gòu)分層嚴(yán)重，正在出現(xiàn)一個(gè)類似金字塔的結(jié)構(gòu)，“有些還是步槍，而有些已經(jīng)是導(dǎo)彈了。”
而根據(jù)不同金融機(jī)構(gòu)的不同階段，技術(shù)商會(huì)提供不同的服務(wù)。
隨著金融機(jī)構(gòu)的分層，客戶也會(huì)分層。
“每個(gè)層面客戶的需求，是不同的。”葉大清稱，針對不同的客戶，就可以設(shè)計(jì)不同的產(chǎn)品。
焦可也提出來一個(gè)觀點(diǎn)：“不應(yīng)該以產(chǎn)品為核心，而應(yīng)該以客戶為核心。”
他舉了一個(gè)例子，比如，服裝行業(yè)都會(huì)制定尺碼，鞋子從35-43，都有不同的鞋碼。
“如果數(shù)據(jù)足夠豐富，維度足夠多的時(shí)候，就可以找到40碼鞋子的用戶。”焦可舉例稱。
根據(jù)用戶群體來定制產(chǎn)品，是頭部金融科技公司都在尋找的新的方式和出路。
因此，差異化并且深耕行業(yè)，都是2B領(lǐng)域萬變不離其宗的“法寶”。
“2B業(yè)務(wù)，看似傳統(tǒng)金融機(jī)構(gòu)扔出來的一根骨頭，但他們不知道，骨頭上也是是有肉的。” 某金融科技上市公司CEO稱。
“現(xiàn)在傳統(tǒng)金融很懶，他們開始過于依賴我們。”于鑫稱，在這個(gè)過程中，金融科技公司在急速成長，迭代數(shù)據(jù)和模型。
風(fēng)控、數(shù)據(jù)，這些金融最核心的環(huán)節(jié)，開始逐漸掌握在他們手中。
這根很硬的肉骨頭，正在喂養(yǎng)著金融科技公司。
也許，他們不是狗，他們依然最終會(huì)進(jìn)化成狼。
盡管現(xiàn)在的金融科技還處于弱勢地位，但他們正在進(jìn)化成為金融行業(yè)中，不可或缺的一環(huán)。
科技才是第一生產(chǎn)力。
在金融行業(yè)中，金融科技正在找到自己的位置，并已經(jīng)拿到了抵達(dá)下一個(gè)黃金時(shí)代的船票。
