快消品行業(yè)歸根到底還是勞動力密集型和資金密集型產(chǎn)業(yè)，重資金和重人工的運作方式在用工成本低廉和供需不平衡的過去無可厚非。但是隨著生產(chǎn)力的提升，賣方市場逐漸過渡到買方市場，用工成本也水漲船高。
所以我們看到眾一線品牌紛紛通過各種各樣的方式裁撤人員，降低成本。雖然市場業(yè)務人員大幅度縮減，但是市場該做還得做。近年來各種共享業(yè)務的出現(xiàn)和發(fā)展，也使我們開始思考如果傳統(tǒng)快消業(yè)務員被共享會有哪些發(fā)展局限性呢？
在討論這個話題之前，我們先看一個筆者前幾天剛接觸到的案例：
某縣級經(jīng)銷商代理了三個品牌，擁有業(yè)務人員近10名（部分業(yè)務人員為廠家業(yè)務，需要專人專車），年銷售額2000萬。
銷售人員每天早上8點到經(jīng)銷商倉庫，簡短的晨會以后裝貨卸貨1個小時，9點-10點到市場進行終端拜訪作業(yè)。除了需要進行終端陳列維護、費用核銷以外，業(yè)務員還需要進行產(chǎn)品的裝卸，每天晚上8點左右回到經(jīng)銷商倉庫，核對當天的訂單賬款、車上產(chǎn)品的庫存等，下班時間一般在晚上9點左右。在這種情況下，業(yè)務員每天拜訪門店的數(shù)量一般不過15-20家之間，每月工資4000元左右。
后來該經(jīng)銷商調(diào)整了經(jīng)營方式，他將倉儲、配送等非核心的職能交給第三方統(tǒng)倉統(tǒng)配公司來做，業(yè)務員只做終端服務和陳列。由于負責的區(qū)域固定，單店投入的時間變長，業(yè)務員開始兼顧經(jīng)銷商其他幾個品牌。而后該經(jīng)銷商又新增加了幾個品牌，年銷售額直接達到5000多萬，業(yè)務員月薪資普遍達到10000元以上。
不專職服務于某一品牌，而是服務于若干個品牌，這本身就屬于共享業(yè)務的范疇。以上案例我們不難看出，在經(jīng)銷商不斷增加品牌的過程中業(yè)務員實際上已經(jīng)被幾個品牌共享了，而業(yè)務員被共享的前提有以下幾個前提：
1、車銷改訪單，業(yè)務員在相同的時間內(nèi)可以拜訪盡可能多的門店；在相同的片區(qū)內(nèi)也就可以更高頻次地服務門店，進一步增強門店的粘性；
2、本區(qū)域內(nèi)有能夠合作的統(tǒng)倉統(tǒng)配平臺。如果沒有第三方的倉配平臺，單純將配送和訪單剝離，經(jīng)銷商則還需要雇傭額外的配送人員，過高的人員和資金成本會限制經(jīng)銷商代理品牌的數(shù)量，一個業(yè)務員服務多個品牌的共享邏輯也就不存在了。
此外，拜訪門店數(shù)量的增加也代表著訂單的多和分散，這就要求在交付上要多品類、多品牌進行配送，即統(tǒng)倉統(tǒng)配。通過統(tǒng)倉統(tǒng)配一方面能夠降低單位訂單的交付成本，另一方面也能夠提高訂單的配送效率。
除了傳統(tǒng)經(jīng)銷商擴充品牌和品類，將自身的業(yè)務員共享以外，目前我們看到共享業(yè)務員的場景還有B2B平臺。撮合類平臺撮合的是訂單，服務的是物流。如果這類平臺的物流能力不強的話，訂單交付成本就會很高，訂單的撮合就很難完成，即使完成了客戶也很難得到滿意的體驗。從這個角度來看，未來真正的平臺極有可能出自專業(yè)城配物流公司。
總結(jié)：共享業(yè)務員的前提一定是渠道內(nèi)各個角色不同職能的高度專業(yè)化，只有這樣業(yè)務員才能專注于市場服務，進而為各個品牌創(chuàng)造盡可能大的價值。
共享業(yè)務員一定程度上是成立的，但是否所有的快消品品類和品牌都適用呢？也不盡然，如某些低溫、短保、多SKU的品類就不適合共享業(yè)務員服務終端，這類商品的特性決定了業(yè)務員的專業(yè)度及靈活性要足夠的高，而共享業(yè)務員往往難以深耕某一品類，做到足夠?qū)I(yè)度。
此外，一線品牌商明令禁止業(yè)務員“身兼多職”，而三四線品牌商則更希望一線品牌業(yè)務員能夠兼任自家的業(yè)務員。在筆者早期的工作經(jīng)歷中，甚至曾見到過某品牌區(qū)域經(jīng)理慫恿另一位一線業(yè)務員兼任自家品牌業(yè)務員的情況。另外一位深度分銷的品牌高管更是直言不諱：極有可能是深分品牌的業(yè)務員“被共享了”。
那么，為什么深度分銷的品牌商不適用共享業(yè)務員呢？新經(jīng)銷認為主要有以下幾個原因：
1、共享業(yè)務員專業(yè)能力相對較差
快消品品類繁多，每個品類、甚至不同品牌的同種類型產(chǎn)品也會表現(xiàn)出較大的差異。擁有深度分銷體系的品牌商在終端陳列、庫存管理、產(chǎn)品效期管理、品宣等方面有嚴格要求，而共享業(yè)務員在不經(jīng)過專業(yè)培訓指導的情況下往往難以達到擁有深度分銷體系的品牌商的要求。
2、深度分銷體系的網(wǎng)點價值
擁有深度分銷體系的品牌往往在網(wǎng)點覆蓋上投入了較大的資源，這也決定了其相對于低線品牌商的網(wǎng)點優(yōu)勢。深度分銷品牌若使用共享業(yè)務員，相當于將深耕多年的終端資源與其他品牌共享，渠道網(wǎng)點優(yōu)勢將大大減弱。
3、深度分銷的品牌對基層業(yè)務人員控制較強，操作其他品牌的空間較小
拿筆者曾就職的某深度分銷品牌來說，企業(yè)內(nèi)部嚴格要求專人專車，并通過手機定位、考核系統(tǒng)全程追蹤，生動化陳列與門店服務等占用了大部分的工作時間，并且企業(yè)內(nèi)部根據(jù)在店時長和拜訪門店數(shù)量等判定業(yè)務員工作質(zhì)量，這些都進一步限制了共享業(yè)務員的生存空間。
不可否認，隨著用工成本的升高和專業(yè)化分工的出現(xiàn)，共享業(yè)務員因為成本低、靈活高效的特點有其存在的合理性。但就目前快消品行業(yè)發(fā)展的現(xiàn)狀而言，共享業(yè)務員卻因?qū)I(yè)能力不強、忠誠度不高等并不適合擁有深度分銷體系的品牌。
品牌商也要清晰的認識到這一點：深度分銷雖然人力成本高，但是在基層不能沒有自己的業(yè)務，如果沒有自己直接管轄或者是開工資強管理的業(yè)務，深度分銷體系及常年積累下來的優(yōu)勢也就不存在了。
