到底B2B平臺是干嘛的？是解決分銷效率問題還是解決零售小店的效率問題？這可能是當前需要盡快厘清的一個突出問題。
這可能涉及到B2B的定位問題。B2B到底是從分銷渠道上去解決效率問題，還是從小店一端期望通過提升小店的效率能達到解決分銷效率的問題。
我的觀點：B2B還是應該首先從解決渠道的分銷效率上去解決問題，解決小店的效率問題應該是可以作為的一種輔助的營銷手段。如果B2B把主要精力放在解決小店的效率問題上，可能方向是有問題的。
這里面涉及到B2B到底應該把為誰服務作為重點？是首先做好為品牌商的服務？還是首先做好為小店的服務。
如果B2B定位是一個分銷模式，那肯定需要把為品牌的服務作為第一要素。如果B2B把為小店服務作為重點，目前來看，就可能成為了一個既不像分銷模式、也不像連鎖模式的一個很怪的東西。
所以，目前感覺到的零售通、新通路等一些B2B平臺，整體模式有點怪。你說是一個分銷體系，但并沒有起到分銷體系的價值，因為這些平臺與品牌商之間距離很遠，目前看所能為品牌商解決的問題有限。你說他是一個連鎖零售模式也不像，因為他并沒有完全解決小店的問題，他只是在為小店供貨，包括翻牌的目的也就是想為小店多供貨。
目前看，零售通、新通路的翻牌策略可能是有問題的。高估了品牌的能量，低估了零售的復雜、市場的差異化。不可能是小店掛上天貓小店、京東便利店的招牌就會出現顯著的業績改變。
當然目前也有一些B2B平臺把服務的重點放在經銷商一端，期望與經銷商的合作，解決經銷商的效率問題。這個方向可能更需要做深度的分析研究。在互聯網鏈接的環境下、在未來平臺化的分銷模式下，去中間化將會是一種趨勢，去中間化將會從根本上解決渠道的分銷效率問題，未來經銷商的角色肯定要發生改變。
解決650萬小店的問題非常復雜
目前小店確實存在各個方面的效率問題。但是解決650萬小店的問題這個確實太復雜了。
如果用一個模式去套用，可能是有問題的。譬如把所有的店都改造成711模式，都去+鮮食這個是不太現實的問題。無論從市場的接受度、還是小店的能力、還是鮮食的復雜程度，實現這一改造目標實在是太難了。別說是650萬散亂的小店，就是很多連鎖系統在這方面改造起來也是非常困難的。并且如果這樣的改造是不是又回到了“千店一面”的老路上去了？
用數據化去改造小店可能更是一個漫長的過程。
中國的市場地區差異太大，安全按照一個模式去改造更是一件不太可能的事情。
更關鍵的是：做了這樣的改造，你和小店之間本質上還是一個供貨商的關系。你還是想為小店多供貨，小店還是認為你就是一個賣貨的。你做了這樣的一些努力是不是就能產生小店的信任、依賴？不一定。因為能引起小店產生信任、依賴的要素太多了。
另外，你做了再多的服務小店的動作，也不要期望小店就是你的了，即便是翻牌，也不要期望你能控店。店很難控，直營店可以控，加盟店都很難控，更不要說是簡單的翻牌店了。小店講究的就是利益，誰的利益合適我就選擇誰。其他的都不行。所以控店的邏輯基本是不成立的。
B2B應該回歸本質—回到解決渠道分銷效率上來
我的觀點：B2B就是一個新的渠道分銷模式，但這種模式可能會成為快消品渠道分銷的主要模式。因為這種模式本身有非常突出的效率，完全可以成為一種主流的分銷模式。
如果定位B2B就是一個分銷模式，那么分銷模式的業務體系構建應該是以貨為方向。也就是分銷模式的業務體系關鍵是解決的貨的流通效率問題。也就是如何讓貨更快、更精準、更有效率、更低成本的觸達終端零售店。
在目前的環境下，整體的渠道環節分成兩個部分：廠家到渠道商，渠道商到終端店。要想改變整體分銷渠道的效率，那么就需要從這兩各環節做調整，如何減少環節、如何提升效率。
目前這兩個環節是割裂的。品牌商只管對經銷商壓貨（有些品牌商自己做市場的除外），經銷商再想辦法把商品賣給小店。在這種割裂的環境下，整體的分銷效率是低下的，廠家把產品賣給了經銷商并不代表最終交易的完成，最終能不能把產品賣到小店、賣給消費者才是關鍵，但目前這主要取決于經銷商的能力。
解決終端小店的動銷問題、解決終端店的進貨問題，必然是整個業務鏈條當中的關鍵環節，誰有能力解決？誰應該著力解決好這一問題這應該是品牌商最為關注的問題。實際上這一問題最終能否解決好，關鍵要看品牌商，也是品牌商必須要特別關注解決好的關鍵問題。
以往在沒有鏈接的環境下，品牌商無法有效可解決這一問題。因為品牌商無法有效直接觸達小店。但是在有了B2B連接的環境下，品牌商可以實現與小店的直接鏈接，可以實現與消費者的直接連接，品牌商通過鏈接的手段，直接解決好小店的進貨、小店動銷問題，是未來營銷變革的主要方向。
這也是解決當前快消品營銷變革的的一個非常重要的方向。因為營銷變革必須要從解決動銷、解決分銷效率上去做文章。
但是，這個模式變革的方向，是需要實現B2B線上分銷模式變革，更關鍵的是要打通品牌商與B2B分銷平臺、以及終端店的鏈接，能夠把廠家的資源直接發力到終端店身上。因為在整個的產業鏈中，品牌商的營銷資源是最豐富的，渠道商、零售商都不具備廠家所掌控的資源（當然如果廠家的策略是裸價出貨是另外一種模式）。
所以有兩大問題必須要特別關注：如果只是定義品牌商是一個供貨商，不能有效實現與終端店的鏈接就不可能實現這樣的一個目標；如果B2B只是從終端店切入，不關注、不重視品牌商在整個業務中的價值，甚至是倒逼廠家的被動參與，廠家的資源不能有效的投入進來，最終B2B可能會因為這種更有價值資源的參與，整個的平臺可能會運營的比較被動。
我認為B2B平臺需要具備三大功能：訂單功能、交付功能、營銷功能。我的觀點:訂單功能、交付功能這是一個B2B平臺的基本配置，是必須要具備的基本功能，他未來最主要的核心功能應該是營銷功能。
因為B2B平臺他是一個業務平臺，他的最主要價值就在于能不能多賣貨，特別是能比傳統的經銷商模式多賣貨。如何能多賣貨？一是要靠自身的營銷能力，二是要看平臺具備整合更大營銷資源的能力，在這方面，最大的整合營銷資源，關鍵看能不能把品牌廠家的資源拿進來。
我認為的未來B2B分銷模式可能是：廠家的B2B平臺能夠打通與B2B平臺（零售通、新通路、易酒批、經銷商轉型的平臺）的連接，廠家的營銷資源可以借助B2B平臺直接觸達終端店。廠家可以借助這種線上的分銷體系，直接發力到終端店，提升了廠家對解決產品動銷的關鍵效率問題。B2B平臺的主要價值應該體現在市場覆蓋能力、訂單效率的能力、快速交付的能力。
未來實現了這種B2B平臺化的分銷體制環境下，小店面對的是多個分銷平臺的交叉覆蓋，也就是一個小店面對多個平臺，可能是零售通、可能是新通路、可能是易酒批、可能是經銷商轉型的平臺。
影響小店選擇平臺的主要因素可能會是：平臺的信譽、商品組織能力、訂單處理效率、商品的交付效率、平臺的綜合服務能力、平臺如何激發小店打開的營銷舉措，商品的營銷需要品牌商與平臺共同完成。而不是靠翻牌所能實現的控店。
所以在這種情況下，B2B平臺的戰略重點應該是如何尋求與品牌商的合作。幫助品牌商搭建起與終端店的連接，幫助品牌商能夠實現直接面對終端店的營銷這是核心，基礎是發揮好平臺的市場覆蓋能力，真正發揮出平臺模式環境下的訂單效率、交付效率的優勢。
幫助小店提升經營能力可以作為一種輔助的營銷手段，尋求與經銷商的合作可能是一種過渡的方式，也可能是未來要實現大品牌的直接合作，小品牌可能走的是與代理商的合作。
