在本土便利店中，湖南新佳宜是為數不多能夠將門店規模做到千家以上的緊密型加盟連鎖。據新佳宜創始人伍敏誼介紹，它目前共有1100多家門店，是湖南省的頭部便利店企業。
一般而言，便利店區域龍頭在鞏固地位后，大多會向外擴張，諸如美宜佳先后進軍湖北、河南、廣西等地，好鄰居進軍杭州等。但新佳宜卻反其道而行之，將現階段的發展版圖從湖南省縮小到“長株潭”區域。
“你在十個區域做出10億銷售，和在一個區域里干出10億，效果完全不一樣。”伍敏誼表示，新佳宜希望用密度戰將長沙圍成“鐵桶”，為日后對抗外來便利店搶攤本地市場挖出護城河。
新佳宜的發展思路是先有門店后設總部，先做盈利再談擴張，使得開店準確性、供應鏈穩定性以及商品管理成為其三大賣點。因此，單店銷售>網點密度>擴張規模，是新佳宜排出的戰略優先級。
新佳宜成立11年來，最艱難的時光大概是與同區域零售巨頭步步高的博弈。2014年，步步高推出免收加盟費的B2B項目IBBG平臺，“迫使”湖南區域內不少同類型企業從收費加盟改為免費跟上。但新佳宜最終選擇了“不免費還提價”，堅持做緊密型加盟。
“我們當時的底線是能堅持到既有門店與新開門店同時損失50%，這個過程十分痛苦，但效果要比預期好上許多。”伍敏誼告訴《第三只眼看零售》。
目前，新佳宜共開出60多家直營店與1000多家加盟店。其中直營店有兩個作用，首先是作為范例，跑通商業模式，為加盟商提供商品管理、運營指導等支持；其次則是為新佳宜開展員工內加盟做好準備。
按照伍敏誼計劃，他會將開業一年后走上正軌的直營店交給員工加盟，最終形成內加盟體系。這使得單店模型成為新佳宜的重中之重，網店密度、市場擴張也要稍向后排。
在門店拓展方面，新佳宜通過先設試驗點，再行復制的開店思路，陸續開發出社區店、街流店、商務店、綜合店、學校店五種主力店型D。據新佳宜相關負責人介紹，其中直營新店存活率95%以上，加盟新店存活率也在90%以上。
《第三只眼看零售》了解到，新佳宜的開店邏輯是先開出一種店型，運營成熟后盡可能拿下所在區域內具有相似條件的網點。
以綜合店為例，新佳宜某直營店營業面積100平方米左右，日均銷售可達2萬多元。在其周邊區域，新佳宜以此為范本復制出30多家門店。“選址占了便利店成功因素的70%以上，它決定你能不能活下去，運營等因素是決定你能活的有多好。”新佳宜合伙人鐘華告訴《第三只眼看零售》。
新佳宜給這家直營店物業算了一筆客流帳。物業樓上有寫字樓、酒店、單身公寓等單位，同時店鋪臨近地下通道是其一大特點。于是，新佳宜先統計出公司工位數、酒店客房數、公寓入住率等指標。隨后依照顧客進店率進行測算，比如說寫字樓、常住戶、街流有不同的進店率。根據上述標準算出的客流量，乘以不同客群流量的客單價，就是該門店的日均銷售。
“一般來說，商務店客單價在14-16元左右，社區店有12元-14元，而園區店（藍領）可能只有8元，測算之后，除去房租、人力、水電等成本后還能保本經營，我們就會開店。目前來看門店成活率在90%以上。銷售額預估準確率受高低起伏影響，大概在80%以上。”新佳宜業務負責人表示。
門店開業后，新佳宜會根據店型不同調整商品結構，主要是做品類數增減和特殊品類上架。比如說在商務店內，新佳宜會提高關東煮、烘焙、飲料、盒飯等SKU占比，最高可達50%以上。在醫院店中，乳制品、飲料、洗護用品則會成為銷售大頭。為了兼顧醫院職工的日常生活需求，新佳宜還會上架5L食用油、10公斤裝大米等特殊品類。
與7-eleven、全家等日資便利店強調全面標準化不同，新佳宜針對不同門店執行不同定價策略，雖然商品零售價浮動不大，但靈活性極強。這種靈活性還體現在開出加盟店時的成本結構上。據新佳宜透露，其直營店開店成本大概在50萬左右，但對于加盟店，總部可將其成本降至30萬左右且不影響門店形象。
但是，為了協調快速發展與門店品質之間的矛盾，新佳宜也會制定相應的準入機制及退出機制。比如說資金儲備、企業認同度、年齡層等因素都是新佳宜考核加盟主的核心指標。針對一些違規加盟主，新佳宜會在約滿后拒絕續約。如果出現惡意違規，該加盟主則會被立刻退出。
“日資便利店的標準化程度非常高，其中鮮食能占到50%以上的銷售占比，但這不意味著本土便利店就沒有成長空間。我認為成本與效率就是兩把武器，新佳宜也會從這兩方面站穩馬步。如果我們在長沙這個各方逐鹿的市場上活了下來，并保持頭部地位。那么未來也就不懼怕走出湖南，PK外埠品牌”，伍敏誼說。
《第三只眼看零售》了解到，新佳宜第一次意識到需要著力提升供應鏈效率，搭建自有物流體系，是因為舊倉庫不斷爆倉、癱瘓，當時的IT團隊平均兩天就要跑一次倉儲來解決問題。
彼時，新佳宜有200多家門店，經過數次換倉后，新佳宜目前使用的倉儲基地占地面積10000多平方米，其中常溫倉8000多平方米，冷鏈倉2000平方米，共有-20℃、0℃-8℃、18 ℃三個溫層。
雖然新佳宜此前已經能做到門店一日兩配，但由于運營效率較低，員工工作強度較高，導致其工作一年以上的員工僅有16%至18%。“以前，我們的員工晚上9點鐘都能唱著歌下班，因為大部分時間他們需要加班到凌晨。”負責物流的新佳宜合伙人告訴《第三只眼看零售》。
但隨著新佳宜優化其物流配送體系，該部門在銷量上升30%的情況下，將各環節員工適量縮減，還能使工作時間維持在5點半正式下班，目前物流中心員工留存率已經提升至80%左右。
原因在于，新佳宜首先在引進行業成熟信息系統的基礎上，根據業務部門的個性化需求，提出針對性解決方案，做了大量的二次開發案。
例如當門店完成一天銷售后，新佳宜系統會自動將其銷售數據反饋給倉配基地，為其備貨提供數據支持。同時，根據節假日、促銷商品等特殊需求，總部也會以1.5倍到2倍之間的系數進行針對性增減訂貨。隨后，商品整收、拆零信息、車隊管理信息、配送路徑也會對應排出。受益于系統支持，新佳宜的揀貨流程已經縮短至45秒。
在此基礎上，新佳宜借第四次品牌升級，引入了鮮食品類，其售賣的飯團、壽司、關東煮、盒飯等品類，與外資便利屬于同等水平，目前銷售占比可達30%以上。為了貼合本地消費水平，新佳宜也會對價格帶進行把控，以午餐為例，新佳宜只會引進12元、14元、16元三種價格帶盒飯，而在早餐中，新佳宜提供右6-7元套餐。
“我認為在企業發展初、中期，暫時沒有自建鮮食工廠的必要性。首先社會上的鮮食供應體系可以滿足，甚至產能過剩。其次，當門店數尚未達到一定體量時，自建鮮食工廠意味著巨大的經營壓力”，伍敏誼告訴《第三只眼看零售》。
但他同時表示，一味照搬日式鮮食會陷入同質化競爭，區域便利店企業應該以中式鮮食為拓展方向。例如新佳宜近期在部分門店試點引入的湖南米粉。
發展至今，新佳宜已經是湖南省緊密型加盟便利店“老大”，但在伍敏誼看來壓力似乎更大：要時刻小心被別人超越。為此，他認為創始人應該自己把圈畫圓，再通過合伙人、員工以及資本等勢力為它涂上色彩。
所謂把圈畫圓，伍敏誼是指創始人一方面要為企業把好龍頭，在適當的時候猛踩油門，另一方面也要踩好剎車，避免什么都想嘗試。
在把好龍頭方面，是指伍敏誼會對新方向重點關注，比如說開發全新店型，優化商品結構、搭建合伙人體系等。“一個實驗能不能成功，最重要的決定性因素往往只有一個。比如說引進鮮食，就要看消費者有沒有這個需求，你要搭建合伙人體系，也要看合伙對象能否與企業保持思維上的一致性”，伍敏誼告訴《第三只眼看零售》。
伍敏誼在“踩剎車”方面同樣謹慎。針對一度成為熱點的無人貨架、便利店+生鮮，以及發力B2B等課題，新佳宜都沒有嘗試。伍敏誼認為發力新方向應該做增量，而不是去爭搶存量。比如說常溫產品B2B已經有阿里、京東等巨頭入局，頭部效應盡顯，并不適合便利店企業將其作為盈利點經營。
而對于無人貨架等新興項目，伍敏誼測算之后發現，新開一個點就是一系列成本，并且看不到十分清晰的盈利模式，于是選擇放棄。
伍敏誼認為，細分店型是區域便利店未來發力的新方向。隨著年輕人在便利店的消費習慣愈加成熟，圍繞CBD、商圈、交通樞紐等點位開發差異化門店，是新佳宜尋求增量渠道。在此過程中，新佳宜不排除與資本對接。
但對于不同階段該引進什么樣的資本，伍敏誼自有理解。“在企業發展前期，還是應該以創始人意志為主，因為職業經理人主導大方向容易缺乏個性，陷入標準化平庸，這時候就需要純財務型投資。但到了中后期，我認為便利店領域的行業整合型投資很有必要，是作為整合者占據一席之地，還是被整合，這就要看創始人意志與企業發展水平了。”【完】
