2018年8月4日，外貿(mào)G友團(tuán)和門徒俱樂部聯(lián)合易倉(cāng)科技，在深圳舉辦了一場(chǎng)B2B+B2C融合會(huì)，其目的是探討B(tài)2B和B2C如何更好地實(shí)現(xiàn)融合與發(fā)展。
本次活動(dòng)到場(chǎng)人數(shù)有300+，參加現(xiàn)場(chǎng)同步直播的人數(shù)更是高達(dá)2649人，分享整整持續(xù)了4個(gè)小時(shí)，但現(xiàn)場(chǎng)觀眾們依舊熱情不減，認(rèn)真地聽著不同領(lǐng)域的大咖們?cè)谂_(tái)上激烈地探討。
現(xiàn)在，讓我們回顧一下當(dāng)天團(tuán)長(zhǎng)老麥和CEO丹牛分享了什么有料的干貨吧~
在這場(chǎng)大會(huì)中，團(tuán)長(zhǎng)老麥同我們分享的主題是：論道B2B的未來趨勢(shì)解析。
首先，老麥提出了“遇墻皆是門”的觀點(diǎn)。
他認(rèn)為，現(xiàn)在很多人是“遇墻撞墻”，但在現(xiàn)在這個(gè)時(shí)代趨勢(shì)里面，我們應(yīng)該把任何一堵墻都看作是一扇門，打開它，就有機(jī)會(huì)。
而且B2B的人沒有留意到：B2C已經(jīng)在外面踢門了。
所以，老麥倡導(dǎo)所有的B2B同行們要“敢于離岸，尋找新的海洋”。
他解釋道：
2004年到2007年的這段時(shí)間，我們這代人抓到了紅利期，08年金融危機(jī)以后，整個(gè)外貿(mào)行業(yè)出現(xiàn)了大的滑坡。
最近，又開始貿(mào)易戰(zhàn)了，外貿(mào)已經(jīng)越來越正規(guī)了。從2008年到2018年，一個(gè)經(jīng)濟(jì)周期已經(jīng)過去了，傳統(tǒng)外貿(mào)粗放式的發(fā)展方式也已經(jīng)過去了。
接著，老麥開始進(jìn)入他的正題：“明修棧道暗度陳倉(cāng)”。
老麥說，現(xiàn)在我們很多人看到的都是跨境零售行業(yè)“繁花似錦”的局面，特別是在深圳這個(gè)跨境最活躍的地方，總讓人覺得到處都是誘惑。
然而，我們并沒有看到這朵美膩玫瑰下的刺。
據(jù)老麥的了解，跨境行業(yè)20%的繁榮之下，70%-80%跨境賣家的真實(shí)現(xiàn)狀還是挺令人擔(dān)憂的。
以老麥自身的經(jīng)歷為例，雖然自2013年到2016年，老麥公司的B2C零售業(yè)務(wù)發(fā)展得非常好，但到2017年規(guī)模化運(yùn)作之后，卻發(fā)現(xiàn)：B2C的人均產(chǎn)能和人均貢獻(xiàn)度都下去了。
為什么呢？老麥認(rèn)為，因?yàn)槲覀內(nèi)狈?duì)這個(gè)行業(yè)的清晰認(rèn)知。
此時(shí)，老麥提出了“捧著金飯碗去要飯”和“糞堆里找到玫瑰花瓣”這兩個(gè)觀點(diǎn)。
他認(rèn)為，其實(shí)不管我們是做B2B還是B2C，我們各自的手里都捧著自己金飯碗。
但有意思的是，我們往往會(huì)覬覦別人手里的碗，即使人家手里捧著的是一個(gè)破碗，我們都會(huì)認(rèn)為那是一個(gè)古董碗，然后寧可用自己手里的金飯碗去換人家可能即將要丟棄的古董碗。
糞堆指的正是這個(gè)金飯碗，即自身的行業(yè)，只是被我們看膩了，所以我們才會(huì)覺得它是糞堆。
但其實(shí)你會(huì)發(fā)現(xiàn)B2B也好，B2C也好，只要你深挖下去，都能找到很大的亮點(diǎn)。
而花瓣則是指跨界的能力和融合性。
比如說，B2B的可以向B2C學(xué)習(xí)他們對(duì)品類的了解，創(chuàng)新的速度，更替的快速性，超強(qiáng)的營(yíng)銷力度等。
同樣地，B2C的人也需要向B2B的人學(xué)習(xí)供應(yīng)鏈的管理方式、談判方式，對(duì)市場(chǎng)的敏感度，對(duì)市場(chǎng)的前瞻性等。
所以大家應(yīng)該要做的，就是從糞堆里找到自己的玫瑰花瓣。
最后一部分，很有趣的是老麥還用“泡妞秘籍”來解釋他“借假修真”的觀點(diǎn)。
以下是老麥版泡妞秘籍：
我們現(xiàn)在很多年輕人，看見身邊的哥們有女朋友，總喜歡問一句：哥們你怎么把那妞泡到手的？
得到的回答則是千奇百怪：買了張電影票、送了束玫瑰花、買了個(gè)布娃娃諸如此類的等等。
但其實(shí)，泡妞成功的法則是：泡法不重要，關(guān)鍵是你對(duì)這個(gè)妞了解多少。
老麥解釋道：其實(shí)這個(gè)妞就是消費(fèi)者，但是在泡妞這件事情上，我們B2B的人是有天生的缺陷的。
所以你們會(huì)看到，很多B2C大賣的毛利空間很大；但你看不到的是他對(duì)消費(fèi)者的理解，對(duì)背后數(shù)據(jù)的挖掘，對(duì)物流的掌控力，對(duì)存貨的精益化管理水平，對(duì)整個(gè)流程的控制……
然而老麥認(rèn)為，B2B和B2C本身是基因不同的兩個(gè)物種，因?yàn)榇蠹忆N售的對(duì)象是不一樣的，B2B的“妞”是你的批發(fā)商、你的客戶，而對(duì)于B2C來說，“妞”則是消費(fèi)者。
所以老麥認(rèn)為，B2B的人可以借B2C的這個(gè)假，來完成自己B2B事業(yè)的互補(bǔ)和增長(zhǎng)。
最后，老麥送給B2B的一句話是：B2B的人不要輕易去跨界；你如果真的想去跨界，找到跨界的客戶，賣貨給他，這樣對(duì)你，對(duì)他，對(duì)大家都好。
丹牛哥跟我們分享的主題是：B2B的主要營(yíng)銷方式和借鑒點(diǎn)。
他說：大家都知道，做B2B的人一般都沒有運(yùn)營(yíng)的概念，但這就意味著他們完全沒有去做任何運(yùn)營(yíng)工作嗎？
為了回答這個(gè)問題，丹牛哥給我們舉了幾個(gè)例子：
1.譬如說大家去參加一個(gè)展會(huì)，去拉動(dòng)一些新的客戶、新的詢盤，這些其實(shí)是屬于運(yùn)營(yíng)里面的拉新；
2.又或者說大家將你們的網(wǎng)站做得美輪美奐地去吸引一些客戶來看你們的產(chǎn)品，這其實(shí)就屬于運(yùn)營(yíng)里面的留存；
3.又或者說你們公司會(huì)時(shí)不時(shí)地搞一些活動(dòng)，或者做一些促銷方案，這個(gè)則屬于運(yùn)營(yíng)里面的促活；
4.還有最后一個(gè)，作為銷售，你把你的專業(yè)實(shí)力賦予到跟客戶的溝通當(dāng)中，去探求客戶的真實(shí)需求，同時(shí)把銷售線索轉(zhuǎn)化為最終的銷售訂單，這屬于運(yùn)營(yíng)里面的轉(zhuǎn)化。
那么，問題來了，究竟什么是運(yùn)營(yíng)呢？
丹牛哥告訴我們：
簡(jiǎn)單來說，運(yùn)營(yíng)是帶有目的性的干預(yù)手段。也就是拉新、留存、促活、轉(zhuǎn)化這么一個(gè)不停循環(huán)運(yùn)轉(zhuǎn)的過程。
可能這個(gè)時(shí)候有小伙伴要問了：那么我們應(yīng)該如何在B2B的場(chǎng)景里面來做運(yùn)營(yíng)呢？
丹牛哥告訴你：電商的黃金公式了解一下——銷量=流量*轉(zhuǎn)化率*平均單價(jià)。
所謂流量就是說有多少的客戶進(jìn)到你的銷售漏斗里面；
轉(zhuǎn)化率則是指進(jìn)入這個(gè)漏斗的客戶最終有多少成交的訂單；
至于平均單價(jià)就是這個(gè)客戶最終成交的價(jià)格。
同時(shí)，丹牛哥還指出，這個(gè)黃金公式在B2B的應(yīng)用，并不是要幫我們計(jì)算一個(gè)多么精準(zhǔn)的銷量，它的重要意義其實(shí)在于：
1、幫助我們來分析當(dāng)前的訂單結(jié)構(gòu)；
2、用來預(yù)測(cè)我們某一個(gè)運(yùn)營(yíng)的結(jié)果；
3、調(diào)研終端的銷售情況。
是如何組建和分配的
緊接著，丹牛哥分享的第二個(gè)主題是：B2B團(tuán)隊(duì)的資源/人才/資金是如何組建和分配的。
同之前說到的“做B2B的人一般都沒有運(yùn)營(yíng)的概念”一樣，丹牛哥告訴我們，其實(shí)傳統(tǒng)B2B外貿(mào)企業(yè)也鮮少有團(tuán)隊(duì)的概念。
為了證明自己的觀點(diǎn)，丹牛哥還講述了他的一個(gè)親身經(jīng)歷：
反正在我參加工作的前八年，我根本不知道團(tuán)隊(duì)是干嘛的。
因?yàn)樗械氖拢ㄕ铱蛻簟⒄動(dòng)唵巍⒆龈鷨巍⒊鲐洝l(fā)票、收款……全部都是由我一個(gè)人做完。
即使是在我離開前東家的那一年，我的手底下已經(jīng)有十幾個(gè)人，我也完全不知道我們?cè)谝黄鸬降资歉陕锏摹?/p>
我是做巴西的，他是做墨西哥的，他又是做委瑞內(nèi)拉的，我們幾個(gè)人唯一的合集就是下班吃飯一起吐槽老板，這種組織下的成員根本不能夠被稱為團(tuán)隊(duì)。
丹牛哥認(rèn)為，只有目標(biāo)一致、能力互補(bǔ)、工作協(xié)同和價(jià)值觀一致的群體才能被稱之為團(tuán)隊(duì)。
就像老麥曾經(jīng)提到過的“外貿(mào)特種兵”一樣，大家分工明確且各有所長(zhǎng)，奔著同一個(gè)目標(biāo)進(jìn)發(fā)，這樣才有團(tuán)隊(duì)的feel。
由此丹牛哥提出：
在傳統(tǒng)的B2B中，太多的工作都被壓在了銷售身上，這是一件很沒有效率的事情，也是很失敗的管理方式。
借用陳春花的《管理的常識(shí)》一書中的內(nèi)容，再結(jié)合自己的理解，丹牛哥又詳細(xì)地向各位外貿(mào)界的同行們闡述了管理需要重點(diǎn)解決的三個(gè)問題：
1、勞動(dòng)效率的最大化：以最小的支出實(shí)現(xiàn)最大的產(chǎn)出。
2、組織效率的最大化：注重組織層面的效率提升。
3、個(gè)人效率的最大化：通過培養(yǎng)，最大化地激發(fā)個(gè)人的積極性。
最后，丹牛哥也同樣給B2B的同行們送上了一段話：
所謂“融合”，并不意味著我們同時(shí)要做B和C，企業(yè)的基因和永遠(yuǎn)稀缺的資源往往并不允許我們這么做。
最好的做法，還是優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，找一家價(jià)值觀一致的企業(yè)合作，或者甚至共同投資一家新公司。
結(jié)合C對(duì)于市場(chǎng)和終端用戶的敏銳洞察力，以及B對(duì)于客戶的銷售掌控力，共享資源，共用供應(yīng)鏈，難道不比所有事情都自己做，效率要來得更高嗎？
