本文看點：
新零售轉型為什么必須要走，究竟該怎么走？
轉型新零售需要重投入還是輕投入？
近期，業(yè)內有種聲音對新零售轉型企業(yè)頗不看好，得出這種結論基于兩方面的原因：
一是根據(jù)永輝、新華都、三江等上市零售企業(yè)2018年上半年財報披露，涉及新零售轉型的企業(yè)均出現(xiàn)利潤下降；
二是從線下零售探索永輝的股市表現(xiàn)，更有甚者把今年永輝在股市最高點與7月30日的最低點做對比，認為下跌了38.31%。
包括盒馬在內被點名的企業(yè)，均涉及到新零售轉型探索，所以業(yè)內把這個結論再次放大：認為新零售是阿里給行業(yè)挖的大坑，甚至在沒有讀懂永輝半年報的背后邏輯，就給永輝戴上“一蹶不振”的帽子。
顯然，這樣的定論缺乏對零售轉型真正的理解，用階段性成績去評價轉型成敗也許缺乏公允性。
中國連鎖經(jīng)營協(xié)會秘書長彭建真在接受《聯(lián)商網(wǎng)》專訪時，一針見血的指出中國零售效率低下，主要原因是中國零售數(shù)字化變革還處在1.0階段，實際上明確了中國這場零售變革才剛剛起步。
考慮到投資回報周期等商業(yè)規(guī)律，對于轉型中的任何一家零售企業(yè)，絕不是半年時間就一蹴而就。
就像一場馬拉松長跑，你不能拿起跑時的表現(xiàn)推斷終點時的成績。目前，最應該比拼的是在戰(zhàn)場中運用的戰(zhàn)術和戰(zhàn)略。
新零售是什么？相對于“新零售”這個詞，我更喜歡稱之為“數(shù)字化零售”。
這兩年出現(xiàn)的新零售、無界零售、智慧零售、第四次零售革命等等，盡管稱呼不同，但終極目標只有一個，就是實現(xiàn)零售的數(shù)字化。
這場零售變革，本質是通過零售數(shù)字化轉型實現(xiàn)線上線下高度融合，為顧客提供更多購物渠道和消費場景，使企業(yè)運營因數(shù)字化實施更加高效，提升零售企業(yè)的精準服務和效率。
兩年來，業(yè)內對于以數(shù)字化驅動的“線上+線下+到家服務”模式普遍認可，這是當前實現(xiàn)零售O2O最好的模式。
零售轉型已不能停留在口號上，而應該成為全零售行業(yè)的必須行動，否則未來將寸步難行。
之所以說新零售是“必須”行動，基于兩個不可逆轉的現(xiàn)實：
首先，從外部看，今天中國已經(jīng)擁有7.53億移動互聯(lián)網(wǎng)用戶，在7.53億數(shù)字背后，意味著除老人和少年兒童外，中國的城市居民已近乎100%的完成移動互聯(lián)網(wǎng)化，由此導致消費渠道和場景多元化，消費者從被動消費到隨時消費，隨地消費，隨心所欲的消費，零售格局發(fā)生重大變化，消費形成多維模式。
其次，從內部看，中國傳統(tǒng)零售經(jīng)過二十年野蠻式的發(fā)展，線下門店之間競爭本就白熱化，加上消費者線上購物習慣養(yǎng)成，傳統(tǒng)零售面臨著客流減少和銷售下降，租金和人工成本不斷上升的窘境。
并且零售行業(yè)是盈虧平衡點非常高的行業(yè)，當客流下降超過10%，門店立即進入虧損狀態(tài)。
消費的移動互聯(lián)網(wǎng)時代，僅靠線下渠道經(jīng)營不僅無法做到精準服務，同時效率低下，經(jīng)營將越來越困難。
所以，正是基于這兩方面的因素，線上線下紛紛嘗試新的零售模式。
線上零售巨頭孵化出了盒馬鮮生、京東7FRESH、美團小象等新零售代表，線下傳統(tǒng)企業(yè)打磨出超級物種、物美+多點Dmall、中百+多點Dmall、天虹sp@ce、新華都海物會、步步高鮮食演義、百聯(lián)RISO、世紀聯(lián)華·鯨選等新零售代表。
而最近炙手可熱的地球港則屬于產(chǎn)業(yè)資本推動消費升級，同樣也孵化出令消費者喜歡的新零售模式。
越來越多的零售企業(yè)進行新零售的嘗試，是因為新零售不僅是風口，更是趨勢。是必須要做的事情，做的越早成功的機會越大。
盡管在四五線城市甚至縣域零售企業(yè)，因時間和空間因素還未受到互聯(lián)網(wǎng)消費的波及，但不可忽視的是，新的消費習慣正在形成，新的消費群體也在快速成長擴大，轉型也在所難免。
行業(yè)對新零售盈利能力的“質疑”，實際上也在警醒行業(yè)，轉型新零售是否有更好的途徑，即可以節(jié)省成本，又能帶來顧客體驗和效率提升。
當今的新零售門店，都有自己的特色和亮點。零售企業(yè)要根據(jù)自身實力，選擇是重投入還是輕投入。絕不能忽視自身實力學習盒馬等重資產(chǎn)模式，最后成了東施效顰，企業(yè)反被拖累。
對于很多傳統(tǒng)企業(yè)而言輕，采用與多點Dmall、閃電購第三方公司合作，完成自己的新零售轉型同樣是一種途徑，并且這種途徑屬于輕投入。
畢竟結果好壞不在于投入多少，而是由顧客的體驗說話，消費者才是最終的裁判。
以“物美+多點Dmall”模式為例。結果表明，多點Dmall為物美成功完成了新零售轉型，走出一條與眾不同輕投入轉型之路。
物美利用多點Dmall打通線上線下消費場景，同時實現(xiàn)會員電子化、多點秒付和自由購，滿足消費者少量高頻高效率購買習慣。多點則相當于會員卡+全能錢包+線上下單線下配送，從而為物美完成新零售轉型如虎添翼。
物美聯(lián)想橋店于2017年10月通過多點Dmall的植入，門店實現(xiàn)了商品、顧客和供應鏈的數(shù)字化升級改造。
在營業(yè)面積由原來的13000平壓縮到3500平，SKU數(shù)量從14000個減少到7000個，到店用戶使用多點接近60%，而庫存周轉天數(shù)下降到16天，商品與物流退換貨率不到1%。盡管面積和品項壓縮，但銷售仍然實現(xiàn)18%的增長。
2018年4月，鑒于其在門店新零售探索方面取得的成績，該店榮獲聯(lián)商網(wǎng)頒發(fā)的“2017年度中國好門店”榮譽稱號。
因為這種輕投入給實體企業(yè)帶來提升和變化，所以僅半年時間，多點Dmall就與全國連鎖百強中的物美、步步高、人人樂、中百等30多家區(qū)域零售龍頭實現(xiàn)合作，覆蓋線下約4000家商超門店，合作伙伴數(shù)量如此龐大，連盒馬都要望塵莫及。
公告顯示，跟多點Dmall深入合作的傳統(tǒng)零售巨頭中百集團和人人樂集團中報預披的歸屬于股東的凈利潤均呈現(xiàn)不錯的漲勢。
可見，未來第三方服務平臺最有機會幫助傳統(tǒng)零售企業(yè)實現(xiàn)輕投入轉型。
當下，站隊騰訊和阿里的高潮已過。事實表明，除非燒錢推動，否則線上為線下引流的結果并不理想。而實體店自身則擁有最穩(wěn)定優(yōu)質的流量，而流量就是周圍3公里商圈內的顧客。
每家企業(yè)，每個門店只要做好自己的商品和服務這個零售的根本，通過技術手段打通線上線下，實現(xiàn)高度融合，提供到家服務，完善顧客體驗。結果表明，新零售轉型并不復雜。
8月6日，《聯(lián)商網(wǎng)》在與信譽樓總裁羅茂蓮交流中，最大的體會就是零售一定要以商品為載體，然后輔以經(jīng)營模式、銷售方式和站在顧客角度的溫馨服務。
信譽樓開通了自己的網(wǎng)上商城，為顧客提供全方位的商品和服務，深受消費者的喜愛，也摸索出一套輕資產(chǎn)的零售轉型之路。
當今，中國零售轉型迫在眉睫，又要長遠謀劃，站在顧客的角度、經(jīng)營的角度、效率提升的角度，結合企業(yè)自身實際，選擇適合自己的零售轉型之路。
