2018年7月20日，由中國電子商務協會B2B行業分會提供戰略指導，托比網主辦的中國第三屆新零售供應鏈高峰論壇在北京歌華開元大酒店舉行。本屆高峰論壇的主題為“新業態、新技術、新格局”，由惠下單、宜信翼啟云服、法大大和聯動優勢協辦，來自全國各地的快消品B2B行業人、快消品互聯網平臺、投資人、快消品牌商、經銷商、服務商代表以及終端零售品牌便利店共約1000人參與了此次會議。
中國電子商務協會B2B行業分會長、托比網創始人劉寧波先生致開幕詞，埃森哲大中華區管理咨詢負責人楊葳、招商證券分析師寧浮潔、騰訊云副總裁王祥宇、中商惠民董事長張一春、阿里巴巴零售通事業部營銷總經理云通、惠下單市場通路總經理朱建明、羅森上海公司副總經理何韻民、易久批CEO王朝成、宜信翼啟云服供應鏈金融商務總監彭波、怡亞通品牌服務平臺總裁溫曉林、掌上快銷創始人兼CEO鄭毓彬、法大大副總裁楊春光、甘來科技CEO鉉偉英、聯動優勢行業應用中心總經理霍偉、訂貨寶CEO蔣韜、布草科技創始人何理等行業大咖均參與了本次高峰論壇，并發表精彩演講。
以下是由托比網整理的招商證券分析師寧浮潔先生的精彩語錄：
各位來賓，大家上午好，我是來自招商證券分析師寧浮潔，非常感謝托比網的邀請，讓我們參加新零售供應鏈的大會。對于整個新零售這塊，我們的研究包括整個思路是偏一級市場和二級市場這塊，對于整個供應鏈研究比較少一點，整個托比網這塊的思路比較明確，為供應鏈端提供一個平臺，感謝托比網優秀的團隊可以提供這樣的平臺。
今天給我的命題有些大，我具體去拆的話，會從宏觀、中觀、微觀三個角度去看一下中國新零售的具體情況。從新零售的角度來講，其實這兩年，從2016年開始，到最近2018年我們看到中國線下零售已經站隊差不多了，除了幾家超市之外，可能中國零售歸為兩個團隊。第一個阿里巴巴陣營，第二個騰訊陣營，這是整個圖譜的情況。
剛才在講這個事，這兩年線下站隊非常明顯，因為過去非常分散的，這兩年變化也非常明顯。可剛才臺下交流，有一個企業被騰訊投了，圖是不是又該更新了？所以說這個市場包括線下變化非常快。
下面討論阿里、騰訊這塊布局的思路，包括他們業態方面布局的整個邏輯。三個層面，第一個宏觀層面、第二個中觀層面、第三個是微觀層面。微觀講起來比較有意思的，都是一些草根調研數據。
講新零售定義它比較難，剛才埃森哲楊總講的一點我非常贊同，體驗至上，這個時代就是體驗至上，2016年馬云提出整個“新零售”的戰略，就是線上線下結合和物流，新零售定義以消費者體驗為中心數據驅動大零售的概念。消費者體驗這塊結合線上線下，包括金融、物流這一塊。數據驅動可能更傾向于第一個是算法，第二個是大數據。
所以講泛零售的形態，我們講到更多的一種業態，更多的創新業態，包括我們盒馬，一些傳統企業改到線上，無人便利店、無人貨架、無人職守的售賣機，泛零售提供產業創業的方向。
我從三個角度講一下中國“新零售”發展的情況。宏觀角度來講第一個是線上流量紅利見底，有兩個見底：第一個互聯網紅利見底，第二個消費者品類，家電和服裝，其他品類滲透率很高了，特別是在一些滲透率比較低的，滲透率低導致高頻低毛利，導致線上滲透比較難，互聯網零售要講兩個紅利，第一個互聯網的紅利，第二個零售的紅利，零售更多講品類。
線下這塊整個獲客比較優勢慢慢凸顯出來了，阿里巴巴的整個活躍用戶，京東活躍客單價來看，整個互聯網紅利消失比較明顯。城鎮居民可支配收入和農村家庭收入增長情況，三四線的消費升級，馬上上市的拼多多，三四線這塊包括觸網，整個消費品類客單價這塊提升也是有很大明顯。
關于消費者消費行為的轉變，包括品類上我們看到，消費者更多的關注消費品牌。收入提高后我們增加了品類，在必需品方面減少整個的支出。阿里、騰訊這方面，阿里整個情況在電商這塊，核心占比在85%，核心業務就是我們看到網上包括廣告這一塊，線上開店傭金這塊的占比。騰訊比較分散，主要聚焦于網絡游戲、社交，零售基因偏弱一點，阿里整個零售基因比較強的。
關于騰訊和阿里各個業務線條對陣的情況，流量分發、社交、企業服務、電商服務、全渠道、金融、教育、娛樂這一塊，我們看到是兩大巨頭之間的競爭，包括他們投資的一些企業，這塊整個生態鏈布局是巨頭之間的游戲。
阿里巴巴是中心化策略，通過做自己的生態圈。我們研究阿里巴巴寫了一些報告，阿里巴巴從B2B起家，過渡到B2C，搭建B2C多業態銷售的渠道，聚劃算、淘寶、天貓，包括海外跨境天貓國際之類的，基于零售的業態搭建了很多服務，形成很強生態的體系。
騰訊其實是相當于基礎服務商，不涉及零售業務，更多是服務商的角色。強調自己合作才能供應，給合作商提供是流量、數據、科技。零售講究消費人群，消費人群它比較弱，第二個基礎設施方面，包括支付方面，更多是社交支付，物流沒有很強涉及的情況，各個業務線條騰訊是去中心化的策略，相當于基礎設施的服務商。
從中觀角度去看，我們分為幾個角度：第一個創新型生鮮超市風起云涌，典型的就是盒馬鮮生。很多傳統企業有供應鏈的，對于線上怎么去做沒有概念，盒馬提供很好的樣板，2016年1月份建設完成以后，很多傳統超市，供應鏈比較強的超市會去模仿，建立了一些步步高鮮食演義、大潤發的優鮮等。
第二個社區型生鮮超市蓄勢待發。代表業態包括永輝生活和京東今年入股的錢大媽。你在單店租金和人員租金比較高的情況下，是虧損，單店是未來生鮮超市解決的重點方向，確實是未來很好的賽道。
第三個我們雜貨鋪的B2B領域，更偏重于SaaS服務，包括商品、物流、數據、小店賦能，其實他們賦能蠻弱的，商品供應這塊；第四個體驗式專業連鎖，京東、蘇寧全渠道這塊；第五個無人零售，自動售貨機加上媒體概念會是很好的方向。
阿里目前整個布局，包括有一些平臺和自營的概念，存量和增量的概念，整個劃分來看我們更覺得盒馬做自營慢慢向平臺轉，阿里整個戰略就是投資入股線下零售的物業，在物業方面去做盒馬供應鏈包括硬件的輸出。
騰訊工具意圖非常明顯，小企業缺少流量，騰訊入股的企業是經營能力比較強的企業。阿里是中心化的體系，更適合自主比較弱的零售商；騰訊更適合自主意識比較強的零售商。
從微觀角度，我們去看盒馬整個店鋪商品的結構：其實海鮮一類的，盒馬的單價是比競爭對手低的，因為靠這個爆款引流，消費升級處在海鮮消費當口之中，盒馬整個人流量更多被海鮮吸引，更多快消品去做變現，快消品部分產品價格比傳統價格要高一些。
人均客單價的對比，兩家盒馬超市的門店，遠超于傳統超市，吸引的人群不同，導致消費力不同，年輕的消費更傾向于在新業態去消費，盒馬先生在35歲以下占了64%，在家樂福只占51%，對比以下非常明顯的年齡結構。
盒馬整個商業邏輯的閉環，盒馬更多體驗至上。這是傳統超市和盒馬先生的對比，因為盒馬更多加了線上，線上的占比到65%到70%，整個來看比較高。
超級物種是永輝超市旗下的平臺，與盒馬類似。包括APP包括門店數量的情況。我們來看盒馬鮮生和超級物種整個的對比，整個來看盒馬和超級物種門店覆蓋地區的重疊度不是太高，盒馬更多聚焦于商圈人流量比較大的。
超級物種選址的情況，更多基于商圈，以80后、90后為目標，孵化了八大工坊，基于原有生鮮供應鏈做餐飲。
零售通這一塊，整個夫妻老婆店，阿里B2B的布局，阿里在高新領域的布局，數字化改造、全渠道、大賣場這塊；我們未來判斷，新零售是巨頭競爭的主場，從兩家巨頭的現金流來看，騰訊和阿里在2016年整個現金流比A股零售企業之和還要多很多。
我們判斷未來盒馬是快速迭代的過程，單店看了一下是不盈利的狀態，盒馬是阿里新零售的決策，未來來看更多向傳統超市輸出，未來體驗式消費升級。
線上流量優勢，流量的話，騰訊是阿里兩倍，零售賦能的話，騰訊賦能更強，淘寶更多是出貨，這塊不同的經營思路。從阿里云、騰訊云來看，它們更多基于服務的角色。未來阿里、騰訊輸出，更多聚焦于服務商的角色。阿里可能零售改造基因方面更強，騰訊更多是服務者的角色。謝謝大家！
