本文將從價值鏈角度對凸顯MRO工業品采購電商化獨特競爭優勢的三個維度進行定位和闡述，歡迎多多探討，多多交流。
a.工廠/品牌商—創造產品價值,渠道成本合理化
b.經銷商—回歸產品價值,拒絕做偽軍
c.電商平臺—打磨服務價值,效率效能陽光透明
e.最終用戶—營造保障價值,下放采購權,上收資金流
數據說明：資料和數據來源于對行業公開信息的分析、對業內資深人士和相關企業高管的交流訪談以及作者綜合以上內容作出的判斷和評價。
價值鏈（value chain）的概念首先由邁克爾·波特于1985年提出，企業要生存和發展，必須為企業的股東和員工、顧客、供貨商以及所在地區和相關行業等創造價值。而企業與企業的競爭，不只是某個環節的競爭，而是整個價值鏈的競爭，而整個價值鏈的綜合競爭力決定企業的競爭力。
MRO工業品電商供應鏈管理和價值鏈管理的區別在于：
供應鏈管理立足于生產經營者的角度，以產品的功能和成本為中心，供應鏈的管理過程與生產經營過程相對應，電商平臺為流通環節的重要節點；
價值鏈管理重點是圍繞客戶所認知的商品效用，由客戶提出需求經電商平臺并反饋到制造者的逆向鏈接（有稱為逆向供應鏈，并不完全貼切），把客戶的意愿融合在可變的實施互動管理中，從而實現利潤目標。
客戶所認知的商品效用是有價值的產品和服務。所以不管商業模式，世界如何改變，為客戶創造有價值的產品和服務亙古不變。事實上，產品的價值定價從來不取決成本多少，而是由供需關系決定。所以無論你是廠家/品牌商、MRO工業品電商平臺還是最終用戶，通過價值鏈整合和共享才可以提高整個產業鏈條的效益和競爭力,這才是MRO工業品采購電商化的真正出發點。
MRO工業品采購電商化通過互聯網、運用了系統手段,對價值鏈中的各個環節、包括產品價值、服務價值、保障價值，進行了價值活動的協調和整合,并從信息流、資金流、物流三個維度，凸顯工業品采購電商化價值,并創造了獨特的競爭優勢。
a、工廠/品牌商—創造產品價值，智能制造助力
智能制造，這是已經上升至國家級層面的大戰役，諸如中國制造2025、德國工業4.0、美國互聯網工業，還有如英國、法國、俄羅斯、日本、韓國、印度也紛紛制定類似的國家戰略，雖名稱不同，側重點不同，但最終目標都是為了在智能制造的革命進程中，占得先機，力拔頭籌。
工業和信息化部部長苗圩在全國政協十二屆常委會第十三次會議上對《中國制造2025》進行全面解讀時指出，在全球制造業的四級梯隊中，中國處于第三梯隊，而且這種格局在短時間內難有根本性改變。要成為制造強國至少要再努力30年。由此可見，“中國制造”不像我們想象那么強大，西方工業，也沒有衰退到依賴中國。事實上在資金大量追求短期利益、升值的氛圍之下，我們的制造業還沒有升級，制造業者已開始撤離。
作為主管制造業的中央大員，苗圩的觀點基本上代表了國家認知。苗圩說，全球制造業已基本形成四級梯隊發展格局：
第一梯隊是以美國為主導的全球創新中心；
第二梯隊是高端制造領域，包括歐盟、日本；
第三梯隊是中低端制造領域，主要是一些新興國家，包括中國；
第四梯隊主要是資源輸出國，包括OPEC（石油輸出國組織）、非洲、拉美等國。
而智能制造這場戰役在推進產業快速的改變，從我們聽得最多的標準化、規模化、低成本，很快會全部被個性化、定制化、智能化取代，以前我們希望購買的東西越來越標準，今后一定是個性化。
今天的智能制造已不再排斥互聯網，但也不再會把互聯網當作救命稻草，而是要把他當成是工具、方法和基礎設施。利用互聯網制造產品，產品又提供了與終端用戶溝通的鏈接點，從而促進產品的優化及企業的轉型，最終創造產品價值。
b、經銷商—回歸產品價值，拒絕做偽軍
從供應鏈角度看到的經銷商，經常會被作為“革命對象”，所謂“去中間化”；實際上，從價值鏈角度來看，經銷商這個群體作為工業品電商產品價值的重要組成部分是無法消失的。但作為經銷商個體，參與產品價值環節的個體會得到升級甚至發展，而多余環節的個體會愈發艱難，直至轉型或優化。
經銷商無法被替代的部分存在于產品價值環節，廠家/品牌商承載著產品價值的核心職能，包括研發、設計、生產、質量；而經銷商承載產品價值的非核心（傳遞）職能，如資金，推廣，訂單，倉配。這部分非核心職能將從分散的手工臺賬走到集中的系統和云端，以產品信息為紐帶，自建或者參與到具有產品管理、訂單管理、倉儲管理職能的系統中。具備產品信息的電子化能力，將會成為經銷商在MRO工業品電商價值鏈參與和價值共享的一個重要模塊。
“偽軍”是做為MRO工業品電商平臺的“多余環節”經銷商的統稱。在傳統產品流通渠道中，他有適應時代的一面；但從價值鏈角度來看更多的是效能低和不陽光的一面。效能低增加了流通環節的運營成本，不陽光影響終端客戶正常合規的采購及采購管理活動。
在傳統工業品流通渠道中，從“偽軍”到終端所謂的利潤通過層層加厚最終形成了巨額的運營成本分離成了兩部分，一部分被產品供應的廠家/品牌商承擔了，另一部分被終端用戶不情愿的買單了。
廠家/品牌商利潤提不上去，很難增加產品供應數量，新產品的研發也會受阻，產品的質量也難有顯著提高，更談不上全面的服務做后勤保障了；廠家/品牌商如此，終端用戶卻依舊為這價值與價格不相符的產品買單，且承擔合規風險；長此以往終端用戶必做他選，他們可以選擇拒絕這個品牌的產品，也可以另選其它品牌。生產不足，銷售量無法保障，產業鏈中的鏈條會越來越吃力，惡性循環的持續將形成慣性產銷畸形。
所以，在MRO工業品采購電商化價值鏈環節中，隨著流通的加快和產品信息更加透明，“偽軍”模式無論業績好壞，終將被MRO工業品電商價值鏈的兩端逐漸擠壓出局，而回歸產品價值，拒絕做偽軍才是經銷商長效立足的根本。
從產品價值角度考慮，流動才是硬道理；而庫存周轉率（ITO）則是衡量產品價值最有效且重要的指標。產品價值的所有的工作都應該是圍繞如何“利于流動”展開的。
對工廠來說，產品價值的創造和參與價值競爭是其兩大使命，而這都與庫存周轉率息息相關。生產是產品價值的創造（產能過剩不是），只要有利于交付、實現客戶價值的活動，都是對產品價值有增值的，這是其一。其二，流通也可以是增值的，因為運輸要有一套標準出來，如標準物流成本，標準供應鏈，從而實現有效產品增值。
