在歷經八年長跑后，中馳車福創始人兼CEO張后啟認為他們已經找到了終極模式。在一系列轉型和最終定型后，中馳車福如何在堅持初衷的情況下扮演汽配產業鏈中不可或缺的那一環？三年時間打造千億規模的供應鏈金融，有可能嗎？

“在互聯網時代，如果不做點互聯網的事，退休后一定會遺憾。”

歷經財政部、咨詢公司、聯想集團等不同領域的工作經驗，在“該學到了也學到了，該實踐也實踐了”后，張后啟第二次踏上了他的創業之旅，在2010年創立中馳車福。

創業是當下時代很長時間內的主題，也許如狄更斯那段著名開篇一般，這是最好的時代，也是最壞的時代。好事情是，世人享受著淘寶、滴滴、美團們帶來的超越任何時代的便利性；壞事情是，被上述企業拍死在沙灘上的前赴后繼者，我們連名字都不曾知曉。

當然，所謂的“壞”也只針對創業者而言，“互聯網創業不是九死一生，事實上，成功率只有2%。”從2010年到2018年，超過八年，時間絕不算短，在一眾業內人士眼中，中馳車福扮演的角色始終是一個“攪局者”，而這樣的角色并未幫助中馳車福達到一種久而彌堅的狀態。

“我已經經歷了很多輪，每一輪都有很多故事。西天取經，取完經經書還要掉進水里。”在不同場合，身為創始人兼CEO的張后啟對外傳遞的情緒是一種“確定性”，對于當下模式的不可置疑。但從中馳車福的發展軌跡來看，也確實如張后啟所言經歷了多輪的變化，這種變化可以看作是某種形式上的糾錯，但總歸與那種不可置疑的態度有些格格不入，讓人不禁思考——

當下的形態，是中馳車福的終極模式嗎？從水中打撈起來的經書，是真經嗎？

轉型

對于張后啟而言，創業是確定的事情，而創業的方向就像薛定諤的貓一樣，在不同時間以不同角度去觀察，呈現著不確定性。

當時中國市場經濟處于初級階段，大多數產業都是分銷主導的商業模式，基于過往的工作經歷和市場現狀，很自然的，張后啟以B2B模式切入，希望通過“去中間化”提高行業效率。在看過美容美發用品、餐飲、醫藥、家裝建材等一眾行業之后，汽車配件行業的規模大、分散、凌亂等特點，對外散發出“亟待整合”的氣息，吸引了張后啟的全部注意力。

在很長一段時間內，“去中間化”是互聯網人口中的金玉良言，汽配供應鏈當中的代理商、批發商、零售商等中間環節在互聯網眼中與低效、浪費、信息不對稱等字眼掛鉤。第一階段的中馳車福掀起了與這些中間環節的戰爭。

“當時我們既做電子又做商務，直接打通上游配件廠商和終端維修廠，開始自營模式。買貨、備貨、地推、銷售、送貨，運營了好幾個區域。”

但不久問題出現了，問題出在“模式太重”，同時對行業的“不熟悉”。眾所周知，康眾在業內也一直扮演自營的角色，但他們只做易損件。中馳車福一開始易損件和車型件雙管齊下，而車型件海量的SKU和非標準化程度讓張后啟猝不及防。

在某次采訪中，張后啟直言“沒有三五個億不要進汽配市場”，或是對第一階段的深刻領會。在資本市場，直到2015年3月中馳車福才拿到A輪1.6億元融資，也可反映那段時間中馳車福確實面臨巨大的壓力。

在第一次轉型中，中馳車福從自營轉為“整合+自營”，首先停掉了車型件，同時以省為單位整合當地一家配件商，先在河南試點，然后在北京復制。第一輪整合了20多家配件商，模式跑通后，中馳車福成立控股公司，整合報表，所有業務走中馳車福的系統。隨后經過第二輪整合，50多家配件商由中馳車福統一控股管理，從業務到員工規范化管理。

這一階段的中馳車福面臨內外雙重挑戰。對內，一是配件數據的準確性考驗著中馳車福的技術能力，二是整合的配件商在理念和執行力上需要時間成長；對外，維修廠的下單習慣也并非一朝一夕就可改變。

然而，真正的阿喀琉斯之踵出在盈利能力上。美國汽配經銷商毛利率達到50個百分點，而中國市場只有20個點，在有限的20個點內控股公司要承擔龐大的運營成本和人力成本，盈利幾乎不可能。中美市場的強烈對比不得不讓張后啟重新思考：“在市場綜合毛利率這么低的情況下，誰規范誰就沒法盈利。”

悖論是，整合的配件商越多，業務做的越大，虧損情況會越嚴重，張后啟要直面現實并再次做出選擇。在思考過后，“開放”成為中馳車福第二次轉型的關鍵詞。“以前我們是連接、優化、賦能，現在叫開放、連接、賦能。”

問題是如何“開放”？

定型

“一開始我們想簡單了，去中間化，從工廠直接到維修廠。做了之后我們發現要建中心倉，買貨備貨，設分倉，做配送。其實中間環節少不了，把別人去掉了，我們自己就要做。”

B2B是個產業鏈，廠商、分銷商、零售商、維修廠，包括工廠上游供應商，每個環節都是產業鏈中的生態，張后啟承認這些環節的必要性，“存在即合理”。

因此，在中馳車福的第三次形態下，完全退出交易環節是核心轉變，這也是某種意義上的糾錯。張后啟將股權逐步還給前期整合的配件商，“他們做了幾十年的線下關系，配貨比我強，零售比我強，而且他們知道怎么做到盈利”，而中馳車福則提供線上統一平臺，專注IT、數據、營銷等賦能工作。簡單來說，各自發揮各自在線下和線上的優勢。

在這種前提下，中馳車福打造了一個交易商城，產業鏈中的各個環節在商城上自行交易。有別于開思等僅針對配件商和維修廠的端對端撮合模式，中馳車福的商城匯聚了工廠、分銷商、零售商、維修廠等不同角色，提供一套橫向ERP系統，幫助各角色從交易到管理一體化運營。

“B2B不是簡單的B2B，只是個代名詞，真實的產業是B2B2B2B，有很多B端環節。不是通過去中間化，而是通過優化選擇，實現產業升級。”

張后啟介紹，當下的一部分工作是處理前期的控股公司，將在7月完全實現開放化。目前商城上入駐上百家品牌商，今年目標擴充到上千家；匹配的SKU基礎數據有2200萬；維修廠有7-8萬家，后續將通過優化降到1萬家，以維修連鎖為主，這是中馳車福想重點服務的對象。2018年交易商城的目標是實現交易金額過百億。

如果說交易商城是中馳車福的基礎建設，那么供應鏈金融則是基礎建設下的內核，也將是中馳車福的主要盈利來源。簡單來說，中馳車福的主要工作是幫助交易方解決應收賬款的問題。

以零售商和維修廠為例。維修廠在平臺上采購零售商的配件，產生一個訂單。一般零售商可能給維修廠一個月的賬期，通過中馳車福的供應鏈金融，零售商可以選擇生成貸款單，立即收到貨款。維修廠是實際的貸款方，但是由零售商承擔利息。

相應的，零售商和分銷商之間可產生零擔貸；分銷商和廠商之間可產生倉單貸；廠商有配套采購的零部件，他們和上游供應商一般用銀行票據，中馳車福提供票據金融；修理廠和車主，在新車、二手車、保險等業務上也可生成供應鏈金融需求。

特別的，在零售商和分銷商/廠商之間，假設零售商采購1000萬的輪胎，零售商自己付200萬，中馳車福可墊付800萬，這是倉單貸。而這800萬輪胎要存在中馳車福的監管倉當中，零售商賣掉一批，就在監管倉提貨，提貨時零售商需要返本付息。今年中馳車福將在全國建成至少30個監管倉。

張后啟介紹，越往上游供應鏈金融的需求越大，平均單價越高。雖然交易環節的總交易額是一樣的，但是各端之間的貸款則是可以疊加，如果跑順了總貸款金額很容易達到百億甚至千億規模。在這個過程中，中馳車福向銀行收取服務費用，這是主要收入來源。

目前中馳車福與平安銀行、中關村銀行、華夏銀行等已開展合作，還有部分談判中的銀行。各端供應鏈金融產品的利率基本統一，月利率不超過1個點。張后啟認為這一水平在同行當中應該最具競爭力。

“這已經是我們的終極模式了。”在中馳車福的第八個年頭，張后啟對AC汽車如是說。

初衷

海明威說，真正的高貴，不是優于別人而是優于過去的自己。堂吉訶德在面對風車時，不理會旁人的看法，無所畏懼。

張后啟傳達了一種類似的、不甘停留在過去的情緒，如開篇所述，“在互聯網時代，如果不做點互聯網的事，退休后一定會遺憾。”

他直言，創業大部分肯定不為了錢，每個人心里都有一個夢想，我一定要在行業做一點事情，然后把這件事情做成。

作為一種初衷，張后啟希望看到一個更為有序的、優化的行業形態。目前全國約有34萬家汽配流通企業，而維修廠是40萬家左右。通過將產業中的優秀主體連接起來，張后啟希望未來市場留存下來3萬家配件商和20萬家維修廠，以更為高效的方式服務終端消費者。中馳車福則扮演產業交易的公共基礎設施這一角色。

當然，在現有模式下，中馳車福還面臨一定阻礙。

• 一是維修廠的采購習慣，從傳統的電話微信模式轉向平臺采購，需要一定接受時間；

• 二是賬期及其帶來的供應鏈金融服務，對于產業鏈各玩家到底是多大的痛點，也有待時間驗證；

• 三是平臺上的配件數據精準度和交易體驗，也需要時間去持續優化。

在經歷了八年長跑后，時間仍然迫不容緩。張后啟對時間的預估是三年，“我們計劃兩年完成連接，最多延長到三年，把產業優秀主體連接起來。現在我們已經走向穩定狀態，通過持續連接優化，讓更多人接受理念，轉變成為新的交易方式，三年后，做到貸款額超過千億。”

“創業如果成功，一定會經歷很多坎，創業者承受的壓力不是常人能承受的，創業成功的人都不是人。”這是張后啟對創業者的定義。

村上春樹在馬拉松的歷程中這么安慰自己：“至少他跑到了最后。”

在一段曠日持久而艱苦卓絕的歷程中，當你還記得起點時的初衷是為了一個讓大多數人更好的未來，途中的堅定將多過迷茫。