互聯網在中國的發展，經歷了咨訊互聯網、商品交易互聯網、服務互聯網三個階段，分別成就了當前互聯網的三代巨頭，但這整個過程，都是基于2C的，可以統稱為“消費互聯網”。隨著消費互聯網的縱深發展，呈現出由“中心化”到“分布式”、“個性化”的規律。同時也出現一個明顯的現象，那就是中心化時代的巨頭，盡管具備很多先發的資源優勢、資本優勢、流量優勢，而參與到例如團購、外賣、出租出行……這些行業的互聯網中時，卻都沒有能非常成功的。最后巨頭都沒有打敗新進入者，于是有了今天的TMD（頭條、美團、滴滴）。這里面的根本原因是什么？可以說跟企業的基因有關。中心化的巨頭，最擅長的是遠程空中打擊，打巷戰時優勢發揮不出來，這時，創業公司就跟巨頭在同一個起跑線上甚至更有領先優勢。
再反過來看，行業的互聯網進程，全部有共同的發展經歷，就是都經歷了從“逐鹿中原”到“華山論劍”最后一兩家一統天下，并且速度很快。產業互聯網時代，B2B中一定會產生新巨頭，甚至已經要進入“華山論劍”的階段了。
我們更深層次地看，在2C的消費互聯網時代，由于消費者的需求多元化，所以無論是咨訊、交易、社交、服務，最終一定都是綜合的戰勝垂直的，頭部格局也已經形成。但在2B的產業互網時代，會是怎樣？
我們理解，2B是垂直的，因為“消費者”（終端、行業參與者）的需求是獨立的。做酒的買賣和做藥品的買賣、塑料生意，這些都是完全不同的需求。產業互聯網就是垂直的，每一個產業鏈就是一條垂直的線，它們的最下端是都是C，C是一橫，而每個B就是一縱。并且越往上這一縱就越獨立，一旦這個鏈條互聯網化，越往上互聯網的滲透率就會越高，甚至會是100%的互聯網化、數據化（品牌企業與其總經銷之前的交易，目前通過企業的ERP很多已經實現了高度互聯網化）。所以每個獨立的行業產業鏈都可能會成就一家有價值的產業互聯網企業。
產業互聯網與消費互聯網，將是兩個時代。消費互聯網巨頭，正確參與和迎接產業互聯網的姿式，可能只能靠資本的參與，把成功的新進入者納入到自己的生態當中，做局而不直接入局。B2B的每個行業都是一個“分戰場”，投資人會把握住每個戰場里的頭部企業。
既然互聯網是從C開始，產業互聯網的爭奪，可能就是從離C最近的地方開始、從行業規模最大的賽道開始。從這個角度來說，整個B2B尚在創業的風口期。而服務終端的“狹義B2B”，是產業互聯網的第一站。產業鏈上下游之間的互聯網都是B2B，目前走在最前面的是快銷B2B，已經進入了最后的資本爭奪期。
經過2017年下來，快銷B2B全國的基本格局已經形成。易酒批去年商品交易GMV74億。其它類似平臺（阿里零售通、百世店家、京東新通路、中商惠民）我們測算都還在20－40億區間。市場上目前有影響力的參與者并不多了，區域B2B都在10億以內，企業在供應鏈、研發方面，已經遠遠落后于全國化布局的企業，基本不再有機會?，F在很多人還在爭論快銷B2B有沒有未來、應該是什么模式時，事實上快銷B2B行業全國格局已基本形成了。這里有巨頭直接參與的，也有創新進入者。
阿里以平臺模式介入，以撮合批發商與終端的方式作為切入點，再以翻牌連鎖方式深入到終端與消費者之間，最后希望能通過企業入駐、金融等變現，并融入到阿里的新零售生態圈之中。它的核心問題是，通過補貼來撮合批發商與終端，這條路能不能走通，還有待驗證?，F實中，大量的批發商在“套取”阿里的補貼。
京東以自營模式介入，以新品廠到端的供貨作為切入點，再以連鎖方式深入，其最后顯然希望的是打通兩者，實現借助線下店面的又一個F2C。它的核心問題是，非主流產品供貨，流量增長增速太慢。
這顯然都是符合兩個企業的基因。兩者2017年也都已經在通過連鎖，爭搶便利店，爭取對便利店有更強的數字化管理。
易久批以“替代批發市場”作為切入點，這是一個線下原來就有的場景，直接實現批發的線上化，并快速獲得流量。借助流量優勢，快速以廠到端方式深入，一邊發展流量一邊變現。易久批的品類法則是，以酒水切入，與京東當初的3C切入異曲同工，即有利潤又有規模。同樣，2017年底，易久批向下開始進入連鎖，向上開始進入倉配，并且也都是先從酒類切入。
易久批是個逆襲者。在大多數創業者還只看到“狹義的快銷B2B”時，我們的CEO王朝成看到的已經是快銷的“廣義B2B”——快銷產業鏈的互聯網。易酒批已經在布局整個產業鏈的數字化：從企業到經銷商的數字化是易酒批的供應鏈金融和倉配服務，從經銷商到終端的數字化是易久批交易平臺和共享倉配，從終端到消費者的數字化是易久批的“易酒批零”連鎖。
用互聯網把傳統的生意再做一遍，易酒批的戰略理念就是把快銷產業鏈數字化，這才是我們快速發展的內在本質。
兩大傳統互聯網巨頭，線上線下一體化的新零售之爭已經打響，短短半年，傳統大型連鎖已經基本被各自收編，不相上下。他們的背后是支付的角力，掌握支付就是掌握消費力，這是誰都不容閃失的。
中國30多萬億的消費品市場，22%在大型連鎖，約5%在傳統B2C電商，顯然剩下的73%才是主戰場。這70%以上的銷量，就存在于以小超市、煙酒店、食雜店、批發部、區域便利連鎖為主體構成的全國680萬家小B端?？熹NB2B走在行業互聯網的前面，我們感受到決戰的硝煙已起，我相信新老巨頭中沒有人會放棄這個新零售的主戰場。
B2B之所以在巨頭線下新零售之爭的最后，因為這是一個很難“收割”的戰場。B2B之所以是巨頭必然會垂涎的戰場，因為這里有占據消費者支付的重要砝碼。
從更深層次來看，對小B端的掌控，其核心是什么？我們認為是供應鏈。而要實現真正對供應鏈的撐控，則必須對整條產業鏈進行數字化的撐控。改造產業鏈先是了解產業鏈，并能真正提高產業鏈的效率。
線下連鎖，無論是像盒馬、超級物種這樣的大連鎖，還是正在興起的便利店、煙酒店、生鮮店的連鎖。線上線下一體化的連鎖一定是未來零售的大趨勢。誰最能掌控快銷的產業鏈，誰就能最快實現連鎖，從而搶得線下支付的先機。
