快消品B2B起得快，可能死得更快。
不久前，《財經天下》爆出，店商互聯、雅堂小超等25家公司倒閉，同時，行業的龍頭企業中商惠民陷入裁員、拖欠供應商款項的危機。這讓人不得不去重新審視快消品B2B，這個曾經備受資本熱捧的行業。
對此，中商惠民執行總裁蘇小新向《中國企業家》表示，“我讓HR部門提交數據時，2018年3月、4月和5月，全集團員工人數每月環比上漲了10%，發薪的總額上漲了15%，根本不可能存在拖欠、勸退等問題”。
而對于《財經天下》文中所說的，中商惠民拖欠供應商款項一事，蘇小新則表示，惠民有2000多個供應商，從2017年開始優化整個供應商的管理體系與整個財務、審核的結算流程，這些絕不是說拖欠或者賴賬。而就在媒體發出裁員一文不久，中關村銀行便把中商惠民的整個供應鏈金融的授信提高到了十個億。
一些業內從業者并不認可快消B2B進入“倒閉潮”的說法。快消品B2B是個新興行業，整個行業從2013年前后開始發展，隨著馬云新零售思路的提出，人們更多把目光從線上轉移到線下。
據媒體不完全統計，2012年到2015年的四年時間，國內新出現了78家快消品B2B企業，發展迅猛，成為快消品B2B行業發展歷程上最快的時期。
從資本層面看，整個行業以融資聚集為特征的馬太效應正在發生。匯通達兩年融資18億元，中商惠民三年融資近20億元，掌合天下兩年融資近9億元，易久批連續三年5次融資，這些大額融資事件的發生也加碼了資本對整個行業的關注。
然而當時間進入2017年下半年，全行業開始衰退。
2018年1月，雅堂集團宣布退出快消B2B業務。公開資料顯示，雅堂小超曾在一年之內加盟店突破了50000家，在14個省市擁有15個倉庫，截至2017年12月29日，雅堂小超累計交易額突破160億。并計劃在2018年開設5000家直營便利店。
店商互聯與雅堂小超有著一樣的命運。店商互聯成立于2014年，業務曾經覆蓋40個城市，超過42萬家終端店鋪，曾有媒體報道，店商互聯此前曾先后融資五輪，共近13億元人民幣。而在其倒閉時，店商互聯拿到B+輪融資也僅幾個月的光景。
然而幾家歡喜幾家愁，一方面是媒體的唱衰，另一方面則是融資消息和巨頭加持的頻繁曝出。
業內最新的消息是，騰訊對B2B平臺“惠下單”的投資，這也標志著，騰訊正式殺入快消B2B的市場。對于該筆融資，騰訊與惠下單的目的還是為商家賦能，但與京東的掌柜寶、阿里的零售通不同的是，惠下單的宣傳重點或者說業務重點，并沒有放在對于夫妻老婆店或者零售小店的改造上。
此外，2018年1月，美團入股掌上快銷。5月，阿里45億元戰投匯通達，同時，中商惠民即將完成C輪融資，而目前的意向金額在20億左右。
一邊是騰訊、阿里、京東等巨頭的高調進入，另一邊是“老”玩家們的批量次退出。快消B2B這個“苦活、累活”，究竟該怎么走通？
零售專家鮑躍忠把目前的快消B2B分為了三種類型，在他看來，B2B是在互聯網環境下整體快消品渠道變革的一個主要方向。一是阿里和京東，也就是零售通和新通路。二是中商惠民、電商互聯這些平臺。第三是經銷商、品牌商轉型的B2B。
某業內人士告訴《中國企業家》記者，在他看來，眾多倒下的快消B2B企業，大多只是學習了互聯網的皮毛。
“很多的創業公司本身技術薄弱，對企業管理是不懂的，在資本推動下，企業在本就沒有走通模式的情況下，更加混亂了。企業為了把數字做得漂亮，特別有些店，刷單很厲害的，沒有贏利點，靠瘋狂補貼，肯定會出現問題。”
據了解，為了搶奪終端，雅堂小超提供的商品價格普遍低于市場價的5%-10%，并且每家加盟店補貼2萬-12萬元，累計補貼超過5億元，不少終端店直接“投懷送抱”。而這種燒錢的行為，最終導致資金鏈斷裂。
“其實快消B2B成功也好或失敗也好，最主要的還是看整個供應鏈的能力，中商惠民的核心價值也是供應鏈”，蘇小新表示。而商品有優勢、進貨價格低，店鋪自然會選你。
作為目前的龍頭企業，中商惠民的發展方向或許值得同行業的借鑒。然而在這五年間，中商惠民也曾經躺過坑、“翻過牌”。
2016年，中商惠民也曾翻牌了600多家傳統夫妻店，翻牌工作一度進行了一年半左右，而后被叫停。翻牌的模式曾一度引起爭議，實際上，翻牌的模式不管是對店鋪營業能力的增加、還是對店鋪與B2B企業黏度的增加都收效甚微，好鄰居總經理陶冶也認為，改造個體店必須要控店，就是要改變夫妻店的經營狀況和經營思路，這沒有捷徑可走。
據悉，在停止翻牌后，中商惠民成立了一個專門的團隊去做重度加盟。此外，還對客戶進行了分級服務、精細化管理。目前，中商惠民是軍委后勤部快消品的定點采購單位，同時還為順豐無人貨架、中石化的易捷便利店等做供應服務。
不難發現，不管是京東的零售通、還是阿里的新通路，哪怕是巨頭入局，也打著賦能傳統夫妻店、改造傳統零售業態的旗號。然而快消B2B平臺，真的能為小零售業態帶來真正意義上的賦能嗎？
快消B2B是一個非常復雜的問題，目前的企業都試圖想用一家企業有限資源（包括庫房，物流，業務員體系等）來改變一個格局，有很大難度。在陶冶看來，快消品是一個巨大無比的市場和海洋，單一企業的資源有限，很難真正撼動。這就像打算用人力來改變太平洋的洋流一樣困難，就算BAT來做，也不認為一定能夠成功。
宏觀來看，中國的消費品流通的大格局肯定是即將處在一個變革的大時機的背景下。但是怎么變？由誰來主導？未來會變成什么格局？什么模式的企業會取得大的成功？都是很復雜的。“這個事情后面，其實是整個流通行業的格局和產業鏈的大話題，也涉及社會資源配套和稅收監管和制度等。就算我們專門討論研究，也很難有一個快速的答案。”
某位不愿意透露姓名的分析師告訴《中國企業家》，在他看來，現在的很多平臺都在按照資本的要求、電商的思路去運營，唯獨不符合B端的需要。在他看來，包括新通路、零售通在內，所謂的賦能基本只是概念。
“2017年我去零售通開的第一家天貓小店看過，店主一個月只需要從零售通進貨一萬塊，但是這家店一個月能賣好幾十萬的貨。而對一些夫妻小店，一個月只給供幾百塊錢的貨，怎么賦能？他自己都不知道存活幾天，還給人家賦能？” 上述分析師說。
位于北京市海淀區的師老板也告訴《中國企業家》，自己店鋪內絕大部分的貨物還是從批發市場進貨，原因是價格便宜。“掌柜寶的貨品種類也很齊全，但只會在掌柜寶有促銷折扣的時候進一些飲品，從快消B2B APP進貨的比例，最多的時候也不到百分之十。”
2017年2月，中商惠民宣布投資愛鮮蜂，憑借愛鮮蜂，中商惠民打通了B2B2C的模式。對于快消B2B的玩家來說，這或許是一個可以提升造血能力的有效渠道，當然一切還處于未知和嘗試。
但可以肯定的是，快消B2B終歸要回歸零售的思路，一定要按“快消品”+B2B的模式去認清這個行業的未來和價值，并與品牌商、經銷商密切貼合。正如陶冶所說，“零售商向上、品牌商向下，二者終將會師。”
