大家好，今天想和大家分享的話題是“新零售到底新在哪里？”
我們知道，中國市場長期以來做生意存在兩件最難的事：一個是得把貨發出去，另一個則是把錢收回來。企業大部分的利潤消耗，就在這兩者之間。
而新零售，是希望能夠把這個消耗降到最低，當你把消耗降到最低時，效率就提高了。
2016年10月，夢想小鎮的馬云剛開始提出新零售的時候，一些零售人覺得不靠譜，并且有些抵觸：
我們做了那么多年的生意，馬老師現在來跟我們講該怎么做零售？
是不是線上流量沒有了，到線下來跟我搶流量？
但是現在如果你把全世界跑完，回國以后會相信一件事情：
我們正處在世界最激進的消費品市場，沒有一個國家的產業被互聯網、新經濟、大數據顛覆到像今天這樣的地步，除了中國。
那么這場激進的零售改革，為什么會發生在中國？
有以下四個原因：
① 2.5億的新中產人群
我認為中國消費品市場的認知性革命是從2015年開始的。
2015年年初，中央政府提出了互聯網+，12月份提出了供給側結構性改革。
這時候中國消費品市場最大的發現是：
“得屌絲者不再得天下”，中國出現了一批愿意為服務、品質買單的人。
那年年初我寫過一篇文章叫《去日本買只馬桶蓋》，炒得很厲害，一開始大家覺得這幫人腦子被馬桶敲了一下。
后來想想其實很簡單：
第一，他在中國地區找不到一個好的馬桶蓋；
第二，口碑傳播，社交化傳播形成了一種新的可能。
這個公司在中國沒有投廣告，可能只是隔壁鄰居說用得好，就出現了較理想的營銷效果。
而中產階層也是在這時被發現。當這2.5億人被市場識別并且聚焦之后，中國市場從制造到銷售的邏輯就被改變了。
因為如果所有的中國消費者都認為自己是一個屌絲，那商品只要比價格就可以。
而中產階層對于自我的認知是：我是一個理性的消費者，我愿意認真地去研究一個商品，成為廣告的推廣者。我掌握著傳播的主導權。
消費者的需求在這一時期發生了變化，供給側的改革也就是必然。
所以說這一部分人，是推動整個零售變革最重要的力量。
② 移動支付
2017年中國移動支付交易額是5萬億美金，而美國只有1000億美金，在中國互聯網數據里面，這個差距是最大的。
再問一個問題就更清晰了：
現在在國內的你們，口袋里有現金嗎？但是當你到美國、日本、歐盟，不帶美元出去可以嗎？
移動支付的快捷和普遍，使得線上和線下的融合出現了極大的可能，銷售數據也得以流通儲存。
③ 中國解決了最后一公里
根據相關數據顯示，100個中國人里面有1個人在送外賣。
快遞物流的出現，解決了中國最后一公里的問題。
今天盒馬鮮生的商業模式如果沒有這批快遞小哥，是走不通的。
所以沒有數據上的變革，沒有最后一公里的解決，新零售就沒有辦法實現。
④ 新科技的應用
直到今天我都認為沒有一個絕對性的新零售模式，而且應該也不會有。
新零售就是一個百花齊放的模型，各跑各路，各自努力。
但有一點不變的是：
不管是人臉識別、大數據應用還是SaaS（Software-as-a-Service，軟件即服務）服務，通過線上和線下的融通，都極大地提高了企業對消費者的識別能力。
一旦消費者被識別，作為供給商或者零售商，對消費者的觸達能力就可以大幅度加大了。
以我最近看到的一個項目為例：
名創優品做了一個中央柜，中央柜里面有四五個SKU、口紅和筆。
上面有塊屏，當你站在那里買東西的時候，這個屏就可以直接識別出：你是第一次買還是第二次買？你買過什么東西？
人臉識別可識別出消費者的購買路徑，并且直接跟個人的微信支付或者支付寶支付綁定。
所以即便柜臺沒有人，產品所屬公司也知道今天有多少人來到柜臺，哪些商品被拿得最多，哪些商品被買得最多，補貨系統變得非常快捷。
這些新技術在中國地區的應用，使得新零售可能在中國地區得到爆發。
所有做零售的人都知道“人、貨、場”，但我認為在新零售環境下，有一個函數會被放大，叫做時間。
以下，我將繞“人、貨、場、時”逐步分析新零售的“新”。
我們前面講了第一件事情就是2.5億中產階級的崛起。
我認為大家未來要做好生意，你的核心主力人群就是這批新中產群。
但要注意的一點是：
新中產的“新”，跟年齡沒有關系，而是跟消費習性相關。
那么這些新中產，究竟會為哪些產品買單？
① 為技術買單
過去的三四十年來，中國是一個后發展中國家，有很長一段時間搞的都是跟進戰略：
先做貿易生意，生意做得差不多的時候再做制造，叫前店后廠；
制造做得差不多以后，拿點錢開實驗室，這就是聯想模型，叫貿工技模型。
五六年前參觀的很多中國公司，那些科研室、科研中心的牌子往往掛得很大，但其實都是空心化的。
在過去，中國制造就是成本優勢+規模優勢。
貿易所帶來的流水，制造所帶來的成本和規模優勢，掩蓋了核心技術空心化的問題。
你或許會問，難道過去三四十年，中國的這幫企業家不知道通過核心技術來推動消費者嗎？
這種供給端所形成的盲區，其實是需求端所帶來的：
因為沒有人會為你的技術買單。大家都是比較感性的人，所以我為什么要開發技術呢？只要跟著人家學就可以了。
但是當新中產崛起以后，這個情況被改變了，有人愿意為技術買單：
企業耗費的成本越來越高，規模邊際效應越來越低。
就拿我今年3月份參加的中國家電及消費品電子展來說，就能夠感受到產品的技術權重在加大：
同樣一臺55寸的彩電，便宜的賣3900元，貴的可以賣到4萬。憑什么賣4萬元呢？
多了LED屏技術，3900的電視機有兩個喇叭，4萬元的沒有喇叭，但是聲音可以直接從屏幕震動傳出。
一根耳機線便宜的幾十元，但索尼品牌一根1200元。憑什么？因為防水，喜歡游泳的人可以一邊游泳一邊放音樂。
所以你愿意為功能買單。
當消費者愿意為功能買單的時候，企業家每年會投營收的5%、8%、10%去做研發。
所以，回過頭來看，新零售并不是讓我們再去為渠道焦慮，而是可以沉下心來，更努力地去做好一個好產品。
② 為設計買單
長得好看很重要，顏值就是生產力。
有一個叫戴森的英國產品，用工藝美學和科技技術，解決消費者的某一個痛點。
工藝美學竟然排在了科技能力之前，長得好看就很重要。
③ 為非標買單
我認為中國今天所有的商品可分為兩類：
一類叫標品，一類叫非標品。
標品大規模生產仍然是一種需求，但是越來越多的產品進入到非標品時期。
哪怕是一把雨傘，高端的可定價為1700多元，也可以賣20元，而且還可以做明星定制款雨傘。所以一把雨傘的定價可以從1000多元到幾十元、十幾元。
非標品的大規模出現，成為中國年輕人創業的一個主戰場。大家會為非標而買單。
而審美會成為未來十年中國市場上最關鍵的一個因素。
④ 為服務買單
慕思致力于研究與睡眠息息相關的產品，也是一家較早實驗為服務買單的企業。
當你想從慕思那里買一個床墊時，它賣給你什么？
它賣給你睡眠系統。從睡眠音樂開始，到睡眠香薰，包括對身體的測量，提供了很多服務，你最終會情不自禁得為這個服務買單。
⑤ 為體驗買單
根據相關數據顯示，近兩年中國的超大型購物中心有兩個數據增長最快：
第一個餐飲比例，餐飲比例現在基本上達到40%，多的占到50%。
第二個是體驗親子教育。
現在許多購物中心的親子體驗環節在大幅度增加，說明購物中心的空間越來越和體驗相關。
當人們從單純的購物升級到體驗的時候，空間需要重新設計。
這里再分享一個例子：
前兩天問一個朋友，為什么杭州那么多的Shopping mall不去，偏要到愛琴海去購物？
他說愛琴海有一個安騰忠雄的圖書館很漂亮，想去看看，同時可以顯示自己是一個高逼格的人：第一，我知道安騰忠雄，第二，對書對閱讀本身很有親和力。
當一個人對某件事物產生興趣并具備格調的時候，就自我產生了一個愉悅化的過程，所以愿意為體驗買單。
貨其實也發生了更迭：從標品時代進入到了非標品時代。
所以在未來，大眾品牌的式微是消費認知升級的必然結果。
如果安踏、娃哈哈、海爾、格力、美的這些大型企業不進行變革，未來會怎么樣？
他們會成為新零售和中國消費品市場中一個制造業的底盤：擁有很好的生產能力和制造能力，但是沒有辦法直接觸達消費者。
而在這些底盤上會另外出現很多新興匠人品牌，他們只有工業設計能力和傳播能力，而大型制造公司成了他們的工廠。
所以在未來環境下，大型企業不會倒下，但是這些企業很大一部分利潤，包括品牌利潤、消費利潤會被無數多的中小匠人吃掉。
那么在未來，貨究竟需要具備什么樣的特性？
我總結為四化：
第一，人格化
我當年為什么不做“中國財經頻道”，做“吳曉波頻道”呢？
第一，我希望用人格化的東西來表達財經思想；
第二，當變成吳曉波頻道的時候，我的團隊中就不能出現任何一個錯別字。
所以我每天晚上都很辛苦地看文章，比誰都緊張。
因為只有敢于把品牌用你的名字命名，才能說明你真的跟這些產品共存亡。
所以人格化是回到產品的終極，我用我的名譽來保證這個東西是好的。那還有什么東西比這個更重要的呢？
第二，小眾化
一個產品要賣給所有人是不存在的。
這里提一家小而美的公司：
有一個做黃酒的匠人，他沒有酒廠，就做品牌。并且一年只做5萬瓶，賣給1萬個人左右，200多元一瓶，一年只做一千萬的生意。
每年銷量5萬瓶酒，而這1萬左右的用戶都是和我一樣喜愛喝黃酒的人，很愿意為這個價格買單。
可以看出他在為興趣工作，而這個興趣本身能夠產生讓他滿意的生意。
在中國這樣的公司和品牌，未來會越來越多。
聚焦于小眾化的用戶，在未來會是一個重要的模型。
第三，娛樂化
娛樂精神本身成為了一個品牌的附著能力，娛樂化又跟人格化有著密切的關系。
第四，本土化
相信任何一個國家的中產階級，都會為本國文化產品買單。
所以未來如果進入到一個行業全部都是跨國公司，你只要建立一個中國式的審美風格，你就能贏：
廣東有一個很大的家居空間叫羅浮宮，品牌是90年代初最崇洋媚外的時候創立的。
有次我問這家店的負責人，這三年這個品牌最大的變化是什么？
多了很多東方美學設計家具。一些本土的設計師家居品牌越來越多，并且這個比例正在非線性得增長，已經占據了三分之一。
所以我們會越來越多從歷史傳承里尋找一些元素。讓國民的這些根深蒂固的文化素養都可以得到喚醒。于是文化自卑，變成了文化自信。
而那些不會自己“說話”、不會自我進化、不能產生愉悅感、與成本密切掛鉤以及無法產生數據價值的產品，在今天這個時代都將會被淘汰。
如果從渠道來講的話，今天最優質的渠道具備這四大特點：
第一個，扁平化
未來越來越多的產品會沒有渠道商，直接從工廠到賣場；最厲害的事情是直接從工廠到你的餐桌，中間渠道全部都不見了。
因為越復雜，越金字塔型的渠道，效率越低，越沒有價值，最終會遭淘汰。
第二個，數據能力
大數據能力是渠道的新核能。
馬云講了一句話我特別贊同：未來所有的生意可能都是數據生意。
我們賣任何東西給消費者，如果沒有獲得消費者的數據和連接，這只是一個生意。
你只有利用數據和工具，建立了你和消費者的關系，才能產生價值。
第三個，定制化
今天的工廠最大的變革其實發生在企業內部，特別是在生產線上。
大部分的資金都助力于兩件事：第一個，減少用工；第二個，柔性化。
這些就是所謂的工業4.0：
第一，大幅度減少人工，通過機器手、傳感器、人機交互界面降低人工。
第二，大規模生產的前提下能夠做到一個人生產獨一無二的產品。
這個亮點做不到，那工廠就不是一個面向未來的工廠。
所以新零售變革最終是回到制造本身，如果制造業沒有足夠的響應能力，就不存在渠道變革。
第四，體驗式
扁平、數據、定制、體驗，導致了今天整個渠道的變革。
那么渠道變革的本質是什么呢？
是消費者關系的重建。
“無交互，非渠道，無數據，非渠道，無體驗，非渠道”。只有重建與消費者的關系，產生交互和數據，帶來體驗，才叫新零售。
當線上與線下融通，空間與服務融通，圈層與社群融通；
當工具被數據迭代后，傳統意義上的時間被徹底顛覆了。
今天盒馬鮮生的核心不是澳大利亞龍蝦賣60元、100元，這些都只是故事。
盒馬鮮生真正的能力是重新定義了一件事情：“3公里、半小時”。
當這件事情被定義完以后，就有可能改變消費者的購買習慣。
所以當我們重新面對消費人群、線下空間、渠道的時候，有機會重新想象時間這件事情。
當時間被重新想象以后，意味著空間的利用率被無限拉大了，出現了一種新的可能性。
所以我們要重新思考空間，重新思考用戶，重新思考產品，以及重新思考什么是我們的核心能力。
這是一場零售業者、互聯網人、產品創新者和風險投資人的一次世紀共謀，我們占了全球最激進的零售市場，在中國中產階級大規模崛起的環境下，所有人都聚集在一起。
英特爾一個傳奇的拯救者安德格魯夫，2017年年初剛剛去世。他寫過一本書：《唯有偏執狂才能生存》。
他在書里面講過一句話：“穿越戰略轉折點為我們設下的死亡之谷，是一個企業必須經歷的最大磨難?！?/p>
我們有可能穿越這條讓我們沉浸了很久的死亡之谷。
但是在新零售的這場革命中，我想無論是零售業者、互聯網人、做產品的人還是那些風險投資人，只要我們在一個正確的道路上，進行不斷的自我革命，我們每一個人都會是這一場新零售革命的得益者。
