這是一個創新創變的最好時代。當然，這也是一個轟轟烈烈的“先烈時代”。
在移動互聯網的新世界里，整個商業邏輯和市場邏輯都走到了“前無古人后無來者”的時代。創新創變是必然的，而“變則通”是企業的基本法則。
近五年以來，各種成功都是基于創新創變。而成功概率最高，“造富”最熱的都離不開移動互聯網。諸如小米，京東，天貓等，近幾年快速崛起的明星企業。又諸如“共享”下的“小黃車”等，基于商業模式創新創變而成功的企業。再如“平臺”思維的攜程等，基于移動端的服務與資源整合。
能看到的成功都是“奇跡式的大成功”，都是“草根式”的的成功。這種現象，讓大眾對成功有了更多的想象空間，也讓“逆襲”成為一種信仰。
冷靜下來，很多與移動互聯網結合的創新創變也是“批量性”的倒下，也是“行業性”的坍臺。諸如生鮮電商，鮮果連鎖。而“免費式的燒錢”行動無一例外的都和“地獄和天堂只差一步之遙”。
這種“奇跡式的大成功”的背后，有另一種現象那就是“毀滅式的批量失敗”，究竟背后有什么玄機？
筆者專項研究表明：當前，有一種失敗叫邏輯成功。
這里僅以快消品B2B行業來分析，因為90%以上都倒閉了，最具代表性。
先來看看這些邏輯很成功，結果很失敗公司名錄：
再來分析一個眾所周知的典型案例：
案例1：店商互聯
成立于2014年，歷經五輪融資近13億元，已經是非常巨額的數字了。其業務曾經覆蓋40個城市，超過42萬家終端店鋪，旗下無憂螞蟻在全國加盟的配送站有2000多家。
然而，店商互聯一直沒有找到可以持續的贏利能力和盈利點。最終在2018年資金鏈斷裂，高管失聯，人去樓空，只留下供應商和員工望洋興嘆。
案例2：雅堂小超
公開資料顯示，起家于四川的雅堂小超一年之內在全國25個省市的加盟店突破了50000家，在14個省市擁有15個倉庫，截至2017年12月29日累計交易額突破了160億。并計劃在2018年開設5000家直營便利店。
為了搶奪終端，雅堂小超提供的商品價格普遍低于市場價的5-10%，并且每家加盟店補貼2-12萬元，累計補貼超過5億元，不少終端店直接“投懷送抱”。這種燒錢的行為，直接導致資金鏈斷裂，投資人和供應商堵門無果。
案例3：星利源（快消王）
星利源曾經在全國排名第八，深圳排名第二。在2108年4月突然“斷電”，停止運營，客服還建議去別家平臺進貨。星利源在2016年月交易額就突破了8000萬元，用戶數量達到40000家的進貨寶，其APP已經下架所有商品。
觀峰咨詢和國際咨詢公司凱度有著如出一轍的研究數據：中國有小賣部月700萬家，每年總計營業額約10萬億，占中國快消品零售額的40%，這是招徠快消品B2B平臺商的根本原因。
但是，盡管快消品B2B平臺都找到了無可挑剔的“成功邏輯”，但最終的結果是“敗的一塌糊涂”。
毋庸置疑，商業的本質是效率。移動互聯網時代的到來，傳統商業的效率低，粗放運營到了必須改良和進化的地步。于是，基于提高效率和精細化運營的新商業邏輯出現。
以快消品行業的商業市場為例。尤其是食品，酒水等快消品商業市場，仍然處在傳統的“大批發”和“大流通”的“個體經營”階段。這種“個體經營”受規模，運營體系的影響，其倉儲，物流體系處在散亂狀態，這種散亂的分散狀態必然存在效率低，運營粗放的弊病。
移動互聯網到來，基于“平臺和共享”的商業邏輯出現，僅食品，酒水等快消品就有十萬億的商業市場規模，如果能夠通過“平臺和共享”商業邏輯，實施“統倉通配”的集成化模式，把快消品“個體經營”的散亂粗放做以整合，理論上講，僅倉儲和物流費用就可以節約4-6%。
試想，十萬億的商業市場，僅僅通過“統倉通配”的商業模式，就可以節省4-6%，這就是4000-6000億的商業機會。
于是，就有一大批以此為商業邏輯的創新創變的“草根們”，開始幻想自己能夠創造一個集約化經營的商業邏輯，而且僅僅是食品，酒水的快消品就會有4000-6000億的市場，如果拓展到整個商業市場領域呢？隨隨便便的成功就是萬億的商機。
按照網絡時髦的話說：這么一算，嚇死本寶寶了。
于是乎，基于提高商業市場效率和集約化程度的創業公司雨后春筍版的成立。
這類公司，以傳統批發商為“革命”的對象，開始于傳統批發商談“統倉通配”戰略，描繪“平臺+共享”的商業邏輯，宣傳只有加盟這種商業航母才能不被顛覆的思想。
有一家具有代表性的公司，成立于2015年，慘敗于2016年。
他們和傳統經銷商談“統倉通配”，托管傳統批發商的倉儲和物流配送職能，承諾給傳統批發商在倉儲和物流配送方面節省4-6%的費用。并成立移動端的APP，實施線上下單，線下配送。一時間搞得風生水起，有模有樣。
當時，筆者就下了一結論，傳統經銷商很難進入這種平臺。原因有三：
一是倉儲和物流配送是經銷商的核心職能，也是連接市場的主要端口。把這個職能交給第三方，肯定擔心丟失陣地；
二是批發商的物流不是簡單的送貨，而是還有一個非常重要的職能是客情關系維護和市場信息收集。丟掉物流配送職能就相當于和渠道商失去了聯系，也相當于丟掉了收集市場信息的窗口；
三是倉儲和物流是批發商的核心商業機密和經營的“抓手”，明明知道“省錢還能省心”，也不可能交給第三方的深層次原因是擔心被“架空”。
筆者當時也給這家代表性公司的負責人講了這些道理，但是這家公司負責人堅定的認為：從商業邏輯的角度看，非常成功，沒有絲毫的毛病。而且堅定地認為，成功只是時間問題。
為什么邏輯成功，運作失敗了呢？筆者認為：邏輯成功，不代表一定能成功，也許意味著一定失敗。
從上述案例看，商業邏輯非常成功，而且符合社會和商業經濟發展的大趨勢。邏輯上分析數千億，過萬億的機會也找不出毛病。
筆者這里講一個冷笑話，來解釋下失敗的根本原因。
一對年輕人異地戀，男女雙方內天各寫一封信給對方，以表達思念之情。最后的結果是：郵遞員和女方結了婚。
這就是傳統批發商明明知道提高效率和集成化運營，不僅可以省錢，還可以省心。也不愿意加盟的核心原因。在“統倉通配”的“平臺+共享”的商業邏輯下，批發商擔心自己的女朋友和郵遞員結婚，這才是失敗的根本原因。
有些痛點只是說明：痛，還可以快樂。
現在基于解決“痛點”商業邏輯思維是主流思維。很多創新創變的群體，以為找到了“痛點”就是找到了成功的“支點”。其實，有些“痛點”里也蘊藏著“快樂”，這就是事物的兩面性。
基于解決痛點的“救世主”思維，也會把創業帶上“斷頭臺”。能不能識別需要解決，或者用戶急切要解決的“痛點”才是創新創變成功的核心要素。
比如，在酒類商業市場，也有提出“9分鐘送到”的服務標準。后來也銷聲匿跡。顧客真的需要“9分鐘送到”嗎？從點菜到上菜，9分鐘能上來嗎？過度服務除了增加自身成本之外，還會給顧客帶來“不舒服”。高鐵的“你無需求，我無打擾”的服務理念，被乘客交口稱贊。麥當勞可以不點餐坐半天的無打擾服務，以及自取餐食的“沒有服務”，也被廣大消費者接受并稱贊。
有些“痛點”只是為了說明：存在即合理。從“痛點”的角度看，創新創變者需要理性對待“痛點”，識別具有商機的“痛點”。
有些“痛點”是消費者的生活習慣或者社會生活的行為方式。從商業邏輯上看，蘊含巨大商機，但是從操作上看，無法落地。這種痛點就是存在即合理。
仍以“平臺+共享”的“統倉通配”為例說明。
商業的本質是效率，從效率的角度解決傳統批發商的“痛點”，需要商業市場整體進化，而且競爭是進化內生動力。目前，商業市場，尤其是傳統批發商，還沒有走到4-6%決定生死的階段。所以，盡管可以節省4-6%的費用，相比可能面臨與“郵遞員結婚”的風險，失去市場“抓手”的可能。他們寧肯少賺4-6%。
從集成化的精細運營看，中國的商業市場差別比較大，商業市場發展和進化的層次比較多，且復雜。對于發達城市來講，“統倉通配”的集成化運營時機基本成熟，而相對內地的縣級市場而言，倉儲和物流費用并沒有制約批發商的發展。甚至絕大多數批發商已經自己購置了倉儲，而資產增值又讓批發商認為，倉儲成本是可以忽略的。
筆者認為，經銷商的核心職能是產品的推廣能力和渠道維護能力。倉儲和物流是這兩種能力的工具，單純的從成本的角度理解批發商的倉儲和物流是錯誤的。
當然，這么說，并不是說“平臺+共享”的“統倉通配”集成化商業模式沒有未來。只是說，需要時間，需要時間推動商業市場的進化，以整體進化推動行業發展。
所以，不加辨識就認為邏輯成功就一定能成功的創客們，一定會成為“懸在半空”的先烈。
再次提醒：有一種失敗叫邏輯成功。
從那些“邏輯很成功”的失敗案例中，你有怎樣的啟發？文末留言等你分享！
