馮彥錕 Glen Feng
現(xiàn)任阿克蘇諾貝爾中國裝飾漆業(yè)務部網絡營銷經理，主要負責公司旗下多樂士、多樂士專業(yè)及來威品牌在華的網絡營銷工作。
曾任職于賽默飛世爾中國、英孚教育、飛利浦中國等世界知名企業(yè)，擁有豐富的B2B & B2C電子商務、網絡營銷及新媒體運營的工作經驗。
華東理工大學工商管理碩士（MBA)
隨著互聯(lián)網的普及和新興技術的崛起，廣大消費者的購買行為已經發(fā)生了重大的變化，而這一變化也蔓延到了B2B市場領域，并悄然的改變了B2B市場的消費者行為。作為B2B企業(yè)的管理者和市場決策者也需要深刻的認知到這一點，并迅速做出反應，完成企業(yè)的策略調整和市場營銷方法的改進，從而更有效的幫助企業(yè)搶占市場、完成銷售指標。
在傳統(tǒng)的B2B市場購買決策過程中，客戶更多的是通過傳統(tǒng)的信息收集渠道了解企業(yè)的相關信息，例如： 展會、研討會等，而在整個客戶購買決策的過程中銷售代表更是起到了至關重要的作用，挖掘新客戶、維護老客戶、介紹企業(yè)信息、提供產品報價、參與企業(yè)競標等，都需要投入大量的銷售人力和精力。而現(xiàn)如今，隨著互聯(lián)網的發(fā)展和新興平臺的出現(xiàn)，客戶搜集信息，了解企業(yè)和產品的方式也發(fā)生了巨大的變化，客戶會更主動的通過企業(yè)網站、微信公眾號、搜索引擎、電商平臺等眾多互聯(lián)網渠道收集企業(yè)信息、產品資料和價格等，在真正接觸到銷售之前，客戶其實已經在心中完成了最終購買的預判，如果企業(yè)能夠更好的利用這些平臺，抓住客戶心理，提前完成客戶的“種草”，那么銷售則只需更好的扮演射手的作用，完成臨門一腳。
客戶的購買行為隨著互聯(lián)網的發(fā)展趨勢產生變化的同時，傳統(tǒng)的B2B企業(yè)方也在悄然發(fā)生著市場策略和組織架構的轉型，市場部和銷售部門的界線越來越模糊，合作也更加緊密，市場部也開始被要求從原來的“花錢部門”（Cost Center）變成“賺錢部門”（Revenue Center）。調查顯示，超過70%的市場人在工作職責中有承擔企業(yè)營收的相關內容。在轉型的過程中，收入營銷（Revenue Marketing）組織模式就像一個羅盤，指引著企業(yè)向正確的方向前行，轉型的過程中企業(yè)大致會經歷4個顯著的階段，為了幫助企業(yè)更好的識別出自己目前所處的階段和位置，現(xiàn)將這四個階段做出如下的梳理。
傳統(tǒng)的營銷模型有四個基本策略組合：產品（Product）、促銷（Promotion）、渠道（Place）和價格(Price)。數(shù)以百萬計的企業(yè)組織在傳統(tǒng)的營銷階段運作，而市場部在這個階段也是一個純粹的花錢部門，他們專注于品牌、產品、營銷傳播和公共關系等方面的工作，而衡量市場部的指標則多是預算的實際支出和相關宣傳的曝光量。
進入第二階段，更多的企業(yè)市場部開始做潛在客戶的開發(fā)，通過自然搜索、付費搜索、廣告、郵件營銷等手段獲取潛在客戶的線索。然而在這個階段中，市場部和銷售部其實并沒有統(tǒng)一戰(zhàn)線，市場部不清楚銷售部的目標和任務，此階段的市場部更愿意按照自己的意愿展開市場活動，收集潛在客戶，而銷售部則會認為市場部提供的潛在客戶名單存在質量問題，不能滿足銷售的需求，很難實現(xiàn)最終的轉化。市場部常用的指標則包含郵件的發(fā)送量、打開率、點擊率、客戶線索的數(shù)量、獲取每條客戶線索的成本等。
需求挖掘是市場部開始能夠貢獻企業(yè)收入的第一個重要階段。在這個階段，市場部和銷售部開始主動的互相合作，共同建立統(tǒng)一的目標，市場部則會根據(jù)銷售部的需求提供更高質量的潛在客戶線索，加速銷售機會的轉化。
為了更好的獲取高質量的客戶線索，市場部也開始利用營銷自動化系統(tǒng)（Marketing Automation）和相關的技術手段，與公司的CRM系統(tǒng)整合在一起，完整的規(guī)劃一系列的市場活動。處在這個階段的企業(yè)，大多數(shù)會成立獨立的營銷自動化部門或者崗位，而市場部也會有專門的CRM部門與銷售部一起協(xié)同工作。為了更好的追蹤市場活動的效果，此時企業(yè)往往會用：提供給銷售的高質量客戶線索的數(shù)量（Number of marketing qualified leads (MQLs) sent to sales）、轉化成銷售機會的比例（percent conversion to opportunity）、轉化成最終銷售的比例（ percent conversion to close）等作為最終的指標。
當企業(yè)經歷了前三個階段后，市場部和銷售部開始更高效的配合，此時他們會一起制定年度的銷售指標和市場任務，通過收入營銷（Revenue Marketing）能夠增加在銷售渠道頂部的成熟銷售線索，在這個階段，市場部通過收入營銷產生的收入增加是可重復的、可預測的和可擴展的。更多的企業(yè)開始創(chuàng)建獨立的收入營銷部門或者設置收入營銷總裁（VP of Revenue Marketing）等角色，專職于協(xié)同公司的各部門，協(xié)調各種資源，加速企業(yè)的市場和銷售工作，預測企業(yè)的收入增加。
例如某世界知名科學服務領域的供應商，在2015年時還處在收入營銷轉型之旅中的第二個階段，當時的市場部和銷售部未能很好的統(tǒng)一目標，而市場部更是依據(jù)產品線的不同被劃分的四分五裂，而運用最多的潛在客戶開發(fā)的渠道則是電子郵件營銷，每天該企業(yè)的網絡營銷部門就是在依據(jù)不同的內容發(fā)送成百上千的電子郵件給不同的目標客戶，以求能夠獲取一些有效的商機。2016年，公司發(fā)現(xiàn)了電子郵件營銷所存在的一些問題，客戶因為覺得被騷擾而不斷投訴，郵件的打開率和點擊率持續(xù)下降，為此該公司的市場部決定引入營銷自動化系統(tǒng)，并與CRM整合，一年的運作取得了明顯的提升，而市場部和銷售部也意識到只有協(xié)同作戰(zhàn)才是取勝的關鍵，2017年該公司成立了獨立的團隊潛心運營收入營銷模式（Revenue Marketing），管理層更是批準拿出其中一條重要的產品線嘗試收入營銷模式的轉型。數(shù)據(jù)顯示，經過一年的轉型，該產品線的增量收入增加了30%，取得了初步的成功。
綜上所述，B2B品牌企業(yè)的收入營銷（Revenue Marketing）之路并非一蹴而就，而是需要通過扎實的前期鋪墊、磨合、測試等環(huán)節(jié)，最終實現(xiàn)企業(yè)從技術系統(tǒng)到人力組織的全面變革，這其中的每一步轉型和嘗試都是值得企業(yè)進行深度挖掘和研究探討的。
