這貌似只是“報價方式”的區別，實際上這是一個根本性的變化，這帶來的是對服務模式、銷售模式、公司價值等多維度的根本影響。
先從客戶側說起，傳統軟件實施失敗率高或上線后用地不爽，行業內常說是客戶需求變化快的問題、是企業執行力的問題，但從我20年信息化工作的經驗看下來，實際上還是“利益與貢獻不匹配”的問題。
從軟件公司來看，銷售在簽訂合同時其業績任務就已經達成，因此銷售、甚至售前支持顧問大都會以“拿下單子”為目的，遇到競爭激勵時即使過度承諾、給實施部門挖些坑也在所不惜。而后續年份只有10~15%的維護費，利益不多，好收就順手收一下，不好收也不值得費力再進行重度投入。
而SaaS的按年付費徹底改變了這個局面。
舉個例子，一個傳統軟件報價40萬的項目，SaaS公司報10萬/年。客戶簽約及實施完成后，由“客戶成功部（CSM）”接手服務。客戶成功經理有非常明確的目標，就是讓客戶用好，這樣12個月后客戶才會續費！有這10萬的續費，CSM團隊才有業績、才有獎金，所以他們會極其重視客戶是否真正用好。如果遇到沒用起來的，CSM部門甚至會重新進行需求調研和二次實施。為什么？因為客戶用好了，后面還有10萬*n年 ，這是第一年收入的100%而不是10%！
所以SaaS公司的服務一定更有保障。
但也說個反例，如果SaaS公司一次收3年、甚至5年的費用，這對客戶來說坑比傳統軟件還大。為什么？
第一，因為4年內沒有續費可收，客戶成功部4年都不會重視你這個客戶。除非這是一個非常重視未來的SaaS公司......那句話怎么說來著？—— 就只能看你的“人品”了
第二，收年費的模式也極大地影響了銷售毛利模型。仍然以上面的例子，雖然首次收費10萬比40萬少很多，但門檻低了，銷售難度和銷售周期都縮短，一個SaaS產品的Sales是能做到一年上百萬的銷售收入的。而對SaaS公司來說，第二年開始的續費成本非常低，客戶成功部門拿走20~40%的費用，剩下60~80%都是毛利。因此，SaaS銷售的新單毛利可以很低，甚至玩零毛利政策，給銷售15~30%的首次成交提成（提成比例是傳統軟件行業的3~10倍），給代理商60~70%的返款...這都是基于SaaS的本質。
最后，收年費的模式也決定了SaaS公司的價值，或者說“估值”。SaaS公司是按年營收額來估值的，在美國SaaS公司的估值大概是年銷售額的10倍，這與傳統上市公司20倍左右的市盈率（市值÷盈利）是完全背離的。我們可以簡單算一下，傳統公司如果做1000萬銷售額，凈利潤可能在100萬左右（10%），市值=100萬*20倍市盈率=2000萬，市值只有銷售額1000萬元的2倍。而年銷售額1000萬的SaaS公司估值是1億，是銷售額的10倍！為什么？
我簡單做一個SaaS的收入模型。假設一個SaaS公司每年新單收入1000萬，次年續費率80%，第3年起續費率90%（已經續過一次費的企業絕大部分會再續費）。
附圖數據看到，一個SaaS公司即使在新單上每年沒有任何增幅，新開+續費的收入在前5年可以高速增長3.7倍的。這就是SaaS公司值錢的原因。
需要說明的是，這些價值判斷的大前提是：公司戰略不發生大波動、產品滿足了客戶的需求能保持較高續費率、銷售不賣多年單。這3條就是拿了投資的SaaS公司經常跳的坑了
如果我是投資人，我會嚴格考核ARR，也就是說收入必須按服務期折算，如果是一次收3年費用，只能把當年將執行的這部分作為當年收入。這部分內容今后我再找到機會給大家分享。
當然，對于大企業來說一次采購決策流程就有很高成本，主動要求采購3年也很正常。這時候SaaS公司的報價，務必不要按傳統報價模式（后續只收15%的維保費用），次年起的費用至少是首年的50%，而不是15%，否則影響后續服務保障。
前幾天聽了羅輯思維（464期）說到 “稅收，不只是單向的斂財過程，他還是整個社會反響塑造政府的過程和機會”，這個說法與我今天說的不謀而合。正是SaaS收費模式塑造了SaaS公司的組織結構和服務機制。因此堅持不收多年，才能把為客戶服務的體系真正建立起來。
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|| 以下為回復 ||
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本文是4月17日在“紛享畢業生平臺”上寫的，大家有特別多好的討論，我把部分討論內容也貼出來，歡迎大家閱讀和探討。
鄒明: 產品粘性和不可替代性也尤為重要
吳昊: 回復@鄒明：這就是續費率的問題。
胡樹鋒-東莞前老兵: @吳昊 昊哥，你好，終于又有了找到組織的感覺了，呵呵，我在紛享代理商做了2年，去年離開紛享后轉做ERP跟OA來了，我說說我的感受吧：
1、大環境來說，企業上云用云已經上升到國家政策層面提出來了，政府也給了各種政策支持，企業也愿意接受云產品這種按年低付費模式
2、目前ERP廠商像金蝶就在全面轉型云ERP，用友也在轉型中，OA像泛微已經推出了云產品，致遠也將推出云OA，趨勢化很明顯了
3、從運營經營模式上來講，前景我是很看好的，哪怕做個代理，也會一年比一年好
4、拋開環境趨勢不講，從客戶需求和產品功能來說吧，目前制約企業選擇云產品的原因我覺得有幾個：
一是企業對云產品的安全性認知還不夠，特別是大企業，對云產品接受度還有待提高，
二是企業特別是大企業的個性化需要太多，云產品目前做的都不夠深，云產品不像傳統軟件，個性化需求可以個性化開發出來，那么云產品想做個性化，個人覺得只能走行業細分里的行業共性需求來滿足個性化（這里就看誰的行業細分做的更深入了）
...
四就要說說云產品的實施服務了，目前我感覺云產品的實施服務質量參差不齊...
吳昊: 回復@胡樹鋒-東莞前老兵：感謝回復。SaaS的通用產品市場競爭會很激烈，因為巨頭會很在意；較小的細分市場一定有機會，因此toB市場經常是碎片化的，一家獨大的可能性很低。但紛享CRM是有機會的，Salesforce上長Veeva的模式，中國也有機會。
SaaS產品的實施，一定是與銷售分開的，畢竟全才難以培養；Salesforce的銷售基本也把售前的活兒干了，這塊比傳統軟件有效率優勢，因為SaaS產品靠配置就能（也必須）解決90%的問題。
個性化需求，要靠“高可配置”能力解決，一定不能走傳統軟件為企業做定制開發的老路。
胡偉: 首先謝謝昊哥讓我來點評今天的日志。因為離開SaaS行業有一年半的時間，雖平常會接觸到一些行業信息，但對于最前沿的行業發展現狀并不是非常了解。SaaS在中國的可行性以及前景已經被證實，我就不做過多說明。我只結合我現階段所從事的2C設計行業說一些我的觀點。
2B領域的互聯網服務與2C領域的最大不同就是，C端用戶可能因為一兩個特性就喜歡上一個產品，這個特性可能是設計方案中的風格，也可能是具體到某個空間的設計布局解決了客戶實際生活中的需求。
Ｃ端產品在關鍵邏輯可用的前提下，能有65%及以上的組成部分讓用戶喜歡就非常的不得了，客戶對服務以及產品的預期不會特別高。
但2B的企業服務本身有一定的復雜性及需求非標準化的特性。客戶對服務以及產品的預期會很高，只要服務閉環中一個環節的缺失或不足，都可以導致整個系統被棄之不用的結果。
所以在我看來SaaS雖然是企業級服務，但產品以及服務的思路還是應該同2C的行業一樣，關注的并非只有功能本身，更要關注是否讓企業提升效率的同時給核心使用部門帶來更好的產品體驗。重要的是核心使用部門，因為核心使用部門才是讓軟件能否落地以及能否二次乃至多次復購率的關鍵。
在開始決策實用階段，老板是決策者，但一年以后呢，影響這家公司是否會繼續采購的一定是核心使用部門。老板都不傻，用了一年，看不到實質效果，他們只會選擇放棄重新選擇其他產品。企業級產品雖然有一定的粘性，但是事實上流失也沒有想象的那么困難，中國百分之九十都是中小企業，對于中小企業來說，選擇成本以及替換成本遠沒有想象的那么巨大，最多是有“他們的錢我付的是年費，還沒有到期，浪費了一些”這樣的一聲嘆息。
所以SaaS行業是最拼服務的一個行業，行業的服務成本以及服務意識要遠遠大于2C行業，重要的是在做落地乃至后期服務的同時，不能只關注于前期決策的老板，因為老板不會特別關注事情的過程，更多的是關注結果，所以服務投入更多的要花在核心部門的主管以及部門員工。對于SaaS公司來說，開始老板是要泡的妞，但后期使用部門才是真正的丈母娘，能不能百年好合，全在丈母娘爽不爽。@畢業大家庭
吳昊: 回復@胡偉：這思考太棒了！2C和2B的產品思維有很大差異，差別就在”閉環“這2個字上。不知你有沒有聽過“梁寧產品思維30講”？2C的產品思維她應該講到超棒了。2B的產品思路應該有什么不同，我將來會寫，也希望與你多多探討。
至于目標客戶規模的事情，紛享與釘釘花了10個億證明了，做小微企業市場前途渺茫，這還是因為續費率的問題。這也將是選擇細分行業做SaaS的重要參考因素。
丈母娘的比喻好。2B服務的困難，有一點就是采購（決策）者與使用者的分離，我們多思考如何解決？
梁曉斌: 回復@吳昊：這個說的太對了，我們公司一樣先走的小微的路子，包括也做過免費版的策略，為了占領市場，跑了幾年到續費的時候才發現活躍和續費率大大不如人意。現在也已經調頭去往中大型去搞了，不管是信息化意識，執行力還是購買力，中大型機構都要好太多了。
