為什么中國企業服務領域直到今天還沒有一個真正的巨頭？市場為什么始終拒絕為“價值”買單？中國的To B創業者們，“錯”在哪里？企業服務圈子從來不乏深度洞察，但鮮有李耀東這般每一點都直擊要害者。從國內TOB服務商本身的發展，到歐美管理軟件模型解讀，李耀東先生這22點思考中談到最多的是——市場的不成熟。

1、All in的綜合產品服務商通吃

今天的中國企業服務市場上，各家企業太小，大都從細分領域切入。但對于企業客戶而言，需要的是綜合服務能力。

打通綜合服務能力才是根本。在沒有出現All in大企業的時候，企業服務在中國不會有“變現的”大機會（并不意味著不能上市）。

2、時間和創業者

企業服務是需要打造十年甚至更久點事兒。今天我們所熟知的，某個美國公司在某領域的能力，他們或許已經儲備了30年。

例如：iPad，他是蘋果公司經歷20多年不同類型的產品迭代才推出的，只是早期產品沒有傳入中國罷了。再有，Salesforce也已經成立20年了。

但70，80的創業者呢？他們在企業服務領域或許已經呆了更長的時間，仍未能殺出重圍。我對他們能否成為最后的收割者，保持懷疑。

3、賽道正確下的堅持

很多情況下，賽道錯了，就無法達到自己最終的目標。

看到很多切入點“輕”的朋友，估計后續很難再重起來。那么，終端一定不會在那里。企業服務本身就是重服務，要服務起來。初期行業條件不具備的情況下，需要鋪人就鋪。

4、讓行業充滿泡沫

企業服務行業現在的泡沫太小，誰是讓行業泡沫爆發的角色，誰就贏。

有了泡沫才有機會試錯、搶人留人等。

5、人才戰略才是基礎戰略

賽道對了，就去搶人。人對了，資源和產品就有了，銷售渠道也就完善了。

6、企業服務領域的企業融資是第一需求

企業服務公司，也需要快速融資或上市。就好像馬云一樣有魄力，自己股份3.x%依然牛逼。

沒有快速融資、大把現金在手，以及高現金流，幾乎就沒有機會了。活著可以，但僅僅是活著。

7、距離遙遠

Adobe服務CMO是一開始的使命，1994年搞定CMO.com已經二十多年了。他們為服務市場做的嘗試，準備的資源和產品已經豐富到無以復加的程度。

Salesforce自1999年創建至今，已經20年歷史。這些年他們跳過的坑，你會繼續跳。關鍵是他們能發展產品，你呢 ？

距離的遙遠在于對技術、產品和市場純凈的理解。

8、產品第一

Sales team管理就不要放到第一了。渠道銷售也僅僅是錦上添花。

產品、市場和文化，三個虛的東西構筑了一個企業實實在在的模型。去理解這三個模型，慢慢發展出自己的業務結構。

產品第一，沒有產品能力卡位一切都是妄談。Apple公司在教育市場失利，被Google Classroom干掉了巨大的市場份額。其推出的iOS11.4版本，為了就是搞定School works。

首先用產品卡位，再去PK。

9、Sales team是真實的假象

銷售能力強，是很牛逼的事情，但中國企業被客戶牽著鼻子走就是因為「銷售能力強」。銷售搞定了訂單“要干”，以后要問一下“真的要干嗎 ” ？

你需要知道，銷售搞定的訂單不一定是「客戶的主動選擇」，客戶對產品的主動訴求才是原動力。

10、提供真實價值

關于「價值」，大家定位太不清晰。參考阿里鐵軍的一個說法：用戶兜里有5塊錢，要把5塊變成50塊，再去賺5塊。否則把用戶掏空了，生意也就沒有了。

價值就是讓「客戶/用戶」賺到錢；客戶賺到錢，你自然也會獲得回報。

什么是真實價值？一款CRM，如果僅僅是記錄銷售過程的工具，其實沒價值，反而增加了銷售的工作量。

真正有價值的CRM絕不只是如此。舉例：銷售已經預約了要見的客戶，系統自動提供這段時間這個公司的股票、投資并購新聞、人事變更等，這就是價值——銷售能獲得關于這家公司直觀的感知。

在國內CRM市場，銷售易已經攬了人才、構建了SaaS和PaaS兩套體系、建立了銷售隊伍和市場能力。但如果銷售易的CRM只是記錄工具，是一個Log，是領導管控，這個價值就低了。盡管其建立了壁壘，但卻沒有核心價值壁壘，這樣的壁壘是很容易被打破的。

中國CRM第一梯隊第二家，在哪里？不知道。第二梯隊的紛享銷客和金蝶合并了，但最近沒有看到產品提升。羅旭搞定了巨大的媒體攻勢：活著才是最好的感覺。

資本如果認為中國的CRM是一個必然的賽道；會做出怎樣的選擇？繼續投資第一家，尋找第二家？沒人知道，但被教育了的市場賽道不會閑置。

幾年前，美團、去哪兒都自己開發CRM，相關負責人是我朋友。他們的CRM核心提供了電子合同、銷售業績考核自動核算（根據在線訂單）……

僅僅電子合同一項，美團或去哪兒都節約了上百人，業績考核對財務成本的節約都在億級規模。

幫著客戶賺錢或省錢。任何企業級服務系統；這些系統初始出現就是這樣的核心目的。把握核心目的，實現系統。衛哲把這個能力叫做效率。

11、超車機會隨時都有

看看Salesforce近幾年的收購就能看出來，超車的機會并不一定是獨立擴張，被牛逼的巨頭收購也是超車的機會。

relateIQ團隊建立的CRM分析和管理機會，成為了Salesforce未來核心的產品線—愛因斯坦。成為了巨頭未來的產品。

12、巨頭成長路線

要想成為巨頭，初期產品要有幾個特點：

高成長性產品

形成市場反饋

極好的人才儲備

沒有成長成為巨頭之前，要以產品說話。無論外部的市場環境如何，適應并超越當前市場的產品才是具備競爭力的產品。

企業要跟隨市場的成熟不斷調整產品和市場戰略，建立跟隨市場擴張的產品機制，不斷擴張和更新產品線。

對于企業級市場，PaaS模式才是終極結構。建立PaaS能力，是成長為巨頭的必須。

由上圖，Adobe完成了MarketingCloud改造之后的成績可見一斑。

13、客戶市場不成熟

一個最基礎的Email服務能力/使用習慣都沒有的市場，要被迫接受SaaS— 一種復雜的管理工具，太難了！

但這件事發生了，在中國。

客戶市場在擁抱“銷售業績增長和市場份額拓展”的時候，企業級軟件服務商發起了一輪管理才能要市場的“革新”。但幾年下來，發現管理無法獲得市場，企業級管理軟件在裁員或被迫被并購。

錯的時間，一個對的事兒，導致從第一筆企業級SaaS服務到今天已經6年了，退出期到了。

市場，依舊不成熟！

14、錯誤的教育了市場

面對一個初級市場，培養和教育市場是必須的。很多人做了，但力度和耐心都不夠。這也就罷了，關鍵是我們自己的方法還錯了。

類似于2008年發行四萬億救市一樣，投放市場過多的資金導致了對美好未來的過度預期，提前信譽透支。給客戶的產品本來只有十個能力，非要高歌猛進說100個。冷啟動的艱難被不需要過多維護的假象蒙蔽，別讓客戶過度期待彩旗飄揚業績突飛猛進了。

天上不會掉餡餅。

1999年開始，至《云攻略》誕生，貝尼奧夫在孜孜不倦的通過不同側面在教育和培育市場。這樣的耐心我們失去了。

理解美好的時候，也告訴客戶不足。為什么不能呢？至少，可以在某些地方或特定的地方說。

我看到某個公司CEO在大規模宣傳個人品牌時，對他們的未來完全失去了信心。

15、誰會信任SaaS/PaaS服務商

SaaS該干的沒干好，所以，誰會再信任SaaS？

南京，3.31日一個朋友說他們公司SaaS盈利了，很贊。企業級SaaS市場需要這樣振奮人心的好消息，可惜太少了。

大多數的SaaS服務商還在抄襲，完全沒有被行業洗禮6-7年之后為價值做產品的狀態。

客戶規模發展之慢，都是在以千為單位計算。

速度！速度！速度！高現金流高虧損和牛逼的人才會有化學反應。否則，一切都是空談。

釘釘拋棄了企業級SaaS服務商，在當時的環境下就是對的，甚至于在今日都是對的。

企業微信給了“客戶”信息流，而如果能力（產品、技術和運營）不行無法匹配對應的客戶進行高速迭代，那么真的就是這波服務商不行吧。

16、我曾經設想的曲線

如上圖，黑色軸是基準時間軸。

藍色曲線是現在的SaaS服務商收入曲線。

紅色曲線是我期望的收入曲線。

紅色豎線是服務商能力成熟的時間。

SaaS或PaaS服務商成熟后應該是更陡峭的成長曲線。然而，我們沒有將能力做出來，曲線依然平緩。

這是悲哀的呀。

17、沒有寡頭的現實

在企業服務領域，任何細分行業的現狀都是——沒有寡頭；而真正的寡頭是能震撼和壟斷市場的。

誰在成為寡頭的路上呢？或許有。這樣的公司或許是：積累能力而不是一味追求客戶規模，要建立客戶的情感共鳴而不是銷售完事兒。

期待寡頭，可是我為什么這么期待寡頭。

18、壓縮機的失敗

抄美國產品，很棒，這是對的。

歷史上的抄襲路徑，美國公司是花費了10年到50年完成的，我們基于成熟經驗壓縮了時間，在2到5年干成。此乃大智慧。

SaaS和PaaS的路徑，我們也想依賴這個成熟的“經驗”去壓縮時間。然，馬后炮的說一句：我們錯了。錯在不認真思考《云攻略》這本書。

SaaS發展了10年，Salesforce搞出來了PaaS。但為什么必須PaaS？為什么必須呀？！

前面的觀點中提到了，企業級軟件要All-in的邏輯才能通。這種All-in是一種能力；沒有這個能力所有的企業級軟件都是沒有辦法發揮效能的。

第二就是A企業和B企業的競爭是基于差異競爭的，不同競爭模型的商業企業不可能同質化的解決自己的軟件服務。

一方面是行業性軟件服務本身就需要時間積累，第二是特定企業自己的軟件服務依賴一個時間段才能成熟。

僅僅趕時間的快，會適得其反。企業服務的核心是能力。這個能力不僅僅是辦公室溝通的結果，更是實踐的結果。不能做到客戶成功，那么你做的系統也就沒什么用了。

從某個角度看，壓縮機的模型在軟件領域失敗了。

19、財務軟件怎么成功的

用友成立的時候，是站在會計電算化的風口上，那是我們國家建立會計制度基礎和稅收基礎的時候。由于稅收業務的需要，會計必須按照特定規則記賬。

財務軟件的成功是政策制定的成功。金蝶試圖沖破這個“枷鎖”，徐老板每年都砸東西，沒用。歐美企業級服務市場不依賴政策，或者較少依賴。

20、歐美管理軟件的模型

歐美管理軟件誕生的第一步，其實是“管”不過來了。企業發展到了一個階段，大到無法依賴人力做管理了，因此出現了管理體系以及管理方面的研究。軟件出現以后，更好地加強了這個部分，于是發展了管理軟件。

使用了管理軟件，數據進入系統了，發現了很多不一樣的東西。由此，管理軟件市場才成立。但其實本質沒變，是人力管理結構的延伸。當然，以后基于大數據和AI可能會變。

到了上個世紀九十年代，我們西方留學的朋友看到管理軟件不錯，就借鑒到了中國。無奈，市場基礎薄弱。國有大中型企業有條件，于是就形成了今天這樣的現狀。

提升效率，節約成本，對于中國以小型外貿加工為主，小企業主導的市場而言，太過于“先進”和“大”。不能產生直接效益，還要預先付出成本的東西天然被抵制了。

直到今天，很多新型的民營企業主開始邁入更大規模。這時候，這樣的管理要素才被“接納”，上文“市場不成熟的機制”也介紹了這個部分。

一個依賴市場自發機制，一個依賴引進和不成熟的民營市場。天然，我們對待企業級服務系統的時候，認知和實踐截然不同。（但不影響“抄”，只是怎么抄的問題。）

21、產品力

產品力的基礎是抽象能力。復雜模型的抽象，再變成交付的產品才是一個好的軟件。（這是最基礎產品力。）

然，這個能力我們也不太具備。

企業主說什么實現什么，這是我們軟件行業幾十年的“內秀”（一個乙方的自我修養）。

22、沒用管理理論的企業級軟件就是耍流氓

咨詢，是一個企業建立企業級軟件的基礎。咨詢的模型來自管理課程。

一個企業主如果沒有經歷過專業的訓練，對于如何實現企業更好的獲利其實是盲打的。

當專業的管理模型已經能指導企業高速發展的時候，我們的企業主還在節約成本這樣的發展思路上。

這是市場不成熟的一種表現。