B2B是洪泰成都非常關注的領域，在我們的投資組合中占到1/3以上的份額。我們把B2B領域創業分成B2B交易平臺和企業服務兩個版塊，從成立以來我們就在成都和全國范圍內搜羅這兩個版塊的創業項目，看了相當數量的失敗案例。我們想先以B2B交易平臺版塊為例，談一些自己的理解。
B2B交易平臺這個商業模式，在找鋼網取得階段性成功，邁入10億美金俱樂部以后，成為了資本市場的關注熱點。感覺上幾乎是一夜之間，做B2B平臺的創業公司數量上可能翻了10倍，“找XX網”更是成了B2B交易平臺的標準公司名稱。一聽這些創業者聊他們的商業模式，諸如"撮合"、"直營"、"增值服務"和"供應鏈金融"等詞不絕于耳，仿佛各個領域都能出現下一個找鋼網一樣。
個人的感覺是，有不少的B2B領域創業者的邏輯是這樣：
因為：
1-某領域傳統渠道貿易市場的效率低，存在大量浪費；
2-通過技術手段或模式創新可以提升該領域傳統渠道的效率；
3-我可以拉一個技術團隊，對這個行業有理解/積累；
所以：我可以在該領域做B2B交易平臺創業。
我自己從3年前開始關注B2B領域，在這個概念還遠遠沒有到今天這么火的時候就看過一些企業，也參與投資和管理了一個農業領域的B2B電商公司兩年多的時間，在這個行業花過一些心思。我粗淺的認識是，上面說的這套邏輯大幅度的低估了傳統供應鏈渠道的價值以及新模式推廣的難度。即使a）+b）+c）三個條件表面上都成立，最后的結論d）也有很大的概率不成立。
最近已經見到不少的團隊在這上面栽了跟頭，因為心疼創業者的生命，所以今天開始寫一系列的文章來談一些看法。雖然完善度很差，但就像我經常對創業團隊說的，我時常說的話都有問題，但也許換一個角度想事情，會對一些創業的朋友帶來一些新的思路。第一篇我們就和B2C創業進行一個對比，看看到底是什么讓B2B創業與眾不同。
我們接觸的很多團隊，停留在"模仿式創業"的層面，看到有某些公司做什么事情成功了，簡單研究一下別人的模式，覺得好像自己也可以做，于是就搭一個班子干，至于別人為什么會選擇這個路徑其實不甚了了，有些時候連最基本的問題都沒有問過。真的，這種"情懷"創業就是這么可怕。
硅谷大神經常說，創業成功的最重要條件是找到產品市場的接合點（Product/Market Fit），而市場永遠是用戶組成的，所以無論是任何商業模式，最根本的問題始終是誰是我們的用戶，他們是什么屬性？B2B與B2C在用戶這個問題上有根本性的不同。
就拿最簡單的買水果來講，試想你作為一個消費者（C）購買水果時，是怎么做決定的？你可能會想，我今天要吃哪種類型的水果（1），再看看App上或者樓下的水果店上都有哪些品種（2），比較一下價格（3），搜搜自己喜歡的水果產地（4），最多再聽聽店員/App推薦什么新奇的水果品類（5），就決策了。而過幾天你可能會經過同樣的過程，卻買了完全不一樣品類/品牌/產地的水果。
而相對而言，假如你是一個水果店的老板兼采購（B），你在決定要進什么樣的水果時，要考慮的東西就很多了，你可能會考慮最近熱銷的的水果品類（1），看看隔壁水果店/競爭App上熱推的什么產品（2），收集一下最近自己的客戶向你提的要求（3），找自己的進貨渠道問最近什么東西好賣（4），考慮一下已有的存貨水果和新進的產品是否沖突（5），你可能會思考自己搭配的產品品類，將高毛利和低毛利的產品做組合（6），你幾乎肯定還要找新的渠道/供應商，看有沒有合適的新產品（7），也許還會從渠道那里去刻意淘一些他們主推的性價比高的爆款引流（8），你可能會考慮一下自己的現金水平，決定自己本次的進貨規模（9），與自己的上下游談判看是不是有什么進貨/帳期上的交易可以做（10）。
在與交易對象談判的過程中，除了上面提到的品類因素和價格因素（11），你可能還會思考誰與你合作的歷史最長（12），誰給你的帳期最優惠（13），或者你需要開發誰作為你的新合作伙伴（14），能不能包圓一些上游（15），而這些決定又會反過來影響前面的那些決定。
再復雜一點，如果你的身份不是水果店的老板兼采購，而是一個連鎖經銷商的采購經理，你還有一系列老板決定的經營方針政策、業績指標、供應商關系等管理指標要考慮，而有的時候這些指標的權重會完全覆蓋掉上面的提到的指標。不過，正因為要經歷這么多的決策維度，一個B端的流程一旦建立，會追求每一次決策的流程結果相對一致。
兩相比較，B端客戶決策維度多，達成交易的最低要求高，但流程標準化，輸出可靠性高；而C端客戶的決策維度少，達成交易的最低要求低，但流程不標準，輸出可靠性低。這是B2B和B2C用戶屬性的核心區別。
為什么傳統B2B的銷售模式中，從生產端到消費終端一般要經過至少三級代理渠道呢？一個很重要的原因就是因為在上述影響用戶決策的維度多，流程長，直接從終端對接終端的交易效率太低，成本太高，所以就在供應鏈上產生了的很多"客戶-供應商"關系鏈條，把這些因素降維成生意與生意之間的信任關系，雖然流程變長了，但實際決策效率卻變高了。當然，決定產業鏈的還包括其他的一些影響因素，比如資金的使用效率、物流/信息流的傳播效率、價格波動的風險承擔等，讀者可以自行考慮，對基本結論沒有影響。
在B2B流通領域創業，一定要理解傳統產業鏈模式存在的上述價值。如果不理解這些價值，簡單的計算某產業鏈上經過了幾層代理，這些代理分別都拿走了多少毛利，想象自己如果把平臺都做起來就能為產業鏈省多少錢，有多么利國利民，就會遇到幾乎所有B2B平臺都會遇到的尷尬：客戶就是不上平臺來交易。最后你就會問自己說，為什么找鋼網能做起來而我做不起來？
解決客戶來源的方法只有一個，就是為這個產業鏈提供某些原本不存在的價值，有效提升整個產業鏈的效率，從而替代產業鏈中某些沒有效率的部分。找鋼網解決上面問題采用的方法是"免費撮合交易"，取得了可以說是該領域突破性的成果，三年時間做到了上千億的交易規模。于是好多好多跟風的創業者都紛紛開始在自己選擇的領域做"免費撮合交易"，但是卻取不到這樣的效果了。原因是每個B2B領域的客戶在不同的時期都有非常不同的屬性，理論上每一個行業的切入點在不同的時期都是不同的。
我們曾經接觸過的一位創業者講過一句很厲害的話，他說在B2B領域創業"不要輕易打擾別人的幸福"，如果你決定去打擾別人的幸福，你就得做好和別人在無規則的自由競爭中勝出的準備，這真的是一件細思極恐的事情。做到這點靠類比思考肯定是不行的，必須深入研究行業，刨析產業鏈。
一種可行的方法，就是對產業鏈的參與者進行分類分析和研究，搞清楚哪些人在什么市場條件上市有價值，哪些人在什么市場條件下沒有價值。如果你要替代掉產業鏈上的環節，當然是從最沒有價值的環節入手，提供給最有話語權的看重價值的其他環節。這一點，可以看一看找鋼網的聯合創始人饒總是怎么說的：
五年以前，整個鋼鐵貿易的鏈條不只是五級，最多達到八、九級，中間商就是一個靠信息差掙錢的。我們將客戶分為五級：鋼廠（F）、一級代理商（B1，有真實庫存），中間商（Z，靠信息不對稱賺錢），接下來是服務商（B2，是真實服務于C端用鋼企業需求的），最后是終端用鋼企業（C）。五年以前，一噸鋼從鋼廠到終端手里有時候需要倒手八次。鋼廠的銷售命脈完全掌握在代理商（B1）手中。
鋼廠依靠代理商能解決它的渠道問題嗎？答案是NO。首先就是代理商（B1）的傳統流通鏈條過于繁雜，信息傳遞太慢，對信息的收集能力太差，無法支撐廠家需求。B2給終端提供個性化的服務，包括加工、配送、服務等等。所以渠道扁平化的核心環節在哪里？就在B2我們稱之為服務商，工廠可以直接到服務商的，在渠道為王的時代，B2就是鋼廠渠道扁平化的核心環節，我們的目標是讓鋼廠直通B2。
找鋼網是淘寶+京東模式，我們首先做的是B1和B2之間的撮合，聚焦到大量的采購商。第二是我們的直營，鋼廠直銷和大型貿易商POP直銷平臺。我們的目標是將鋼廠的運輸次數無限趨近于2，即從鋼廠到找鋼網到B2。我們給鋼廠提供了類似于天貓的數據魔方，哪個SKU暢銷，哪個滯銷都非常清楚。代理商可以通過我們的開放平臺直接銷售，我們為服務商B2和終端用鋼企業提供找鋼商城，客戶端搶單神器以及移動端平臺的服務。
饒總慷慨的分享了找鋼網的產業切入邏輯，用一張圖表達就是：
認清自己應該服務的對象（B2），從替代沒有價值的信息渠道商（Z）環節切入，提供越來越多的服務，逐步重構整個產業鏈，"讓運輸次數無線趨近于2"。
但是，就算你有如此程度的行業理解，我認為也僅僅是解決了"我能不能嘗試在X領域做B2B創業"這個大問題的一半，在下一期，我們來談談這個問題的另外一半。
