“全球的旅游市場是割裂的”
比客成立于2014年6月，比客的創立，很大程度上是源于宋劍春在中興通訊任職經歷的觀察和思考。當時中興通訊在埃塞俄比亞有300多個人的辦事處，支撐了埃塞俄比亞的所有項目乃至輻射整個非洲。在任職期間宋劍春發現，埃塞俄比亞的差旅需求，很難得到位于中國的總部較好的解決。
后來，埃塞俄比亞辦事處選擇了跟某代理合作，原因并不是因為該代理有當地市場最好的價格和服務，而是因為商務關系以及華語服務。
“世界的旅游市場是割裂的，大家互相不往來，產品、語言各方面都沒有打通。”宋劍春認為，市場不平衡，存在著較大的信息不對稱，是各辦事處差旅需求難以得到像總部一樣合理管理的根本原因。
宋劍春借用ITB展會來進一步說明。正是因為旅游產品在全球性的貿易中存在諸多壁壘和問題，才需要ITB來促成各方“做成生意”。他也打趣地說，如果環球旅訊更早地將ITB引入中國，他也會更早地明白這個道理。
“ITB一年才舉辦一次，那其他時間怎么辦？”宋劍春認為，全球各個旅游市場之間的貿易壁壘不僅需要打破、融合，還需要有交易平臺來承接。這樣的市場空白和商機，促成了比客的誕生。
比客的業務模式 本質就是多邊的跨境貿易
宋劍春認為，單純從業務模式的角度來看，比客在做的事情就是多邊的跨境貿易。與進口、出口這種單邊跨境貿易不同，多邊也就意味著無論客戶在哪個國家和地區，都能找到想要的其他旅游市場的產品。
搜索、展示、實時價格、交易、后續的一系列服務等等，宋劍春認為搭建好供應鏈體系是實現這套業務模式的關鍵所在。在這之中，貨幣、時差、語言是三個必須要解決的核心問題，宋劍春也對此詳細介紹了比客應對處理的邏輯。
首先是貨幣問題。“經過三年多的摸索，比客目前能處理全球130多種貨幣間的交易。”宋劍春表示，大部分買家賣家都可以直接通過當地貨幣來進行交易，不必擔心貨幣不通的問題。
具體來看，比客通過與全球性的銀行、大型金融機構合作，依靠交易量等方面的優勢拿到優于銀行柜臺的貨幣匯率，應用于平臺交易中；另外在機票、酒店B2B交易中，價格實時變化、賬期較長的特性，使之受匯率波動影響較大，對此比客也研發了能開展動態套期保值的金融模型，實時調整對沖匯率變化，相當于內部消化和抵消了一部分的匯率風險。
其次是時差問題。由于買賣雙方可能分布于不同時區，無法進行實時的交易，比客作為平臺方提供的24小時實時交付服務便解決了這一痛點。這可以理解為，上游資源方對比客“敞開大門”，在自身無法處理業務的時段，完全交由比客來處理。
宋劍春也坦言，這不僅要求比客擁有專業的信息化處理能力，還需要時間來長期磨合，才能與上游資源方之間建立起這種極強的信任關系。
最后是相比于前兩個稍顯簡單的語言問題。比客組建了多語種的人才團隊，不斷將各類服務語言進行標準化、模塊化，以適應人工智能的客服機器人來全自動地處理不同語言間的交易需求。與此同時，也配備多語種的人工客服來加以補充和完善。
實現差異化 其實就是不斷“掉坑”又“填坑”的過程
業務模式以外，從B2B平臺自身發展的角度，比客又是如何打造差異化競爭力的？
從業務角度來說，關鍵在于產品有沒有稀缺性。比客不斷通過數字化運營的一些技術手段，從搜索查詢數據、交易數據等方面尋找客戶有待滿足的交易需求，再有針對性地尋找、對接機票產品。
例如南美的許多航企，在中國乃至亞洲區域都沒有銷售和客服團隊，單獨的代理人、旅行社又很難對接這些航企的機票業務，但無論是飛往南美還是從南美始發的用戶需求又是真實存在的。這便是比客尋找的稀缺性機票產品。
另外是具備價格優勢的產品。與電商展示所有產品價格的邏輯不同，比客會先通過機器算法進行產品比價，篩選出具備價格優勢的產品進行上架銷售。宋劍春坦言，這也是系統優化的必然做法。
舉例來說，比客目前每個月要面臨10億次的客戶查詢量。如果客戶提交的每一次查詢，比客都將背后對接的2000家供應商價格體系整體檢索一遍，那就意味著比客和供應商都要承受2000億次的檢索。很顯然，各方都無法承受如此龐大的數據處理量。
通過人工智能的處理機制，比客的后臺系統能做到針對供應商有優勢的產品進行查詢。沒有價格優勢，無法很好滿足客戶需求的產品，系統將自動篩選掉。宋劍春表示，目前客戶每查詢一次，比客后臺系統平均只需檢索四家供應商便能給出較優解。
從技術的角度來說，比客一方面為全球優質的中小買家賣家提供整套的SaaS解決方案，另一方面則是通過對接API接口，與大型合作方對接交易。
宋劍春表示，作為平臺方，對接上下游合作伙伴的過程其實十分艱難，最早期是依靠創始團隊的人脈關系，類似于“PPT談合作”的方式。另外一個途徑是參加ITB、環球旅訊峰會等各類行業展會，進行品牌的輸出和曝光。隨著發展成熟，慢慢轉變成依靠產品、業務邏輯來推動。
“比起單純比較傭金的模式，比客的差異化競爭力來得更為復雜。”宋劍春表示，許多所謂的B2B平臺，干的活就是比較合作代理商，從資源方處拿到的傭金是5%還是4.5%，所以商業模式還是技術算法都相對簡單。
但比客需要解決的問題非常多，簡單來說，即使是同一家航企，針對不同區域市場的機票規則也都不盡相同，比客要全都掌握并關聯匹配到相應區域的交易中。業務復雜度較高，也要求比客擁有較強的技術儲備和積累，用宋劍春的話來說，這是一個不斷掉坑又填坑的過程。
宋劍春也介紹了一些具體的運營數據。目前比客整合了全球600多家航企、40多萬家酒店以及20多家目的地管理公司的實時數據。業務網絡覆蓋全球100多個國家和地區。
經過三年的發展，比客目前單日出票量超過8000張；同時也非常注重培養自身的B端客戶，目前客戶留存率、復購率保持在85%以上；另外，作為中國公司，比客平臺上中國始發的機票量并不是最多的，而是僅僅排在第三位，總比例不超過5%。
想做旅游業的“eBay” 當然不會止步于機票
在前不久《時間的朋友》跨年演講中，羅振宇認為，這是個大者越大、強者恒強的時代。但與馬太效應不同的是，強者愈強、弱者并非愈弱，不是強者也有登上“舞臺”的機會。回看旅游業，情況似乎較為吻合。
攜程、海航、騰邦、美團、華住、錦江……這一個個旅游巨頭的日益壯大，為旅游業帶來了一種集約化的效應。但宋劍春認為，行業頭部企業的集約化，并不會影響整個分銷網絡的價值，這可以列舉手機行業來說明。
市場研究機構Kantar Worldpanel的最新數據顯示，截至2017年10月末，華為、小米、蘋果、vivo和OPPO這五大手機廠商占據了整個中國市場91%的份額。但是，這些廠商的直營店并不意味著手機的所有銷售渠道，用戶還是能通過各種各樣的渠道購買到相應品牌的手機。
話雖如此，但旅游業中資源商和渠道商兩端的集約化，會促使兩端的頭部企業直接對接合作，這也勢必會為處于產業鏈中游B2B平臺帶來一個問題，就是如何避免被“去中間化”。對此比客給出的答案是，成為頭部的渠道商。
“目前很多分銷渠道商大多立足于單一市場片區，而比客的目光聚焦的是全球市場。”宋劍春將比客類比為旅游業B2B領域的“eBay”，目標是讓旅游資源方，通過比客在線交易的平臺，將產品銷售到全球市場中。
比客想要搭建分銷網絡，必然不會只聚焦于機票這單一品類。“通過提高產品的豐富度，可以為客戶帶來更多的價值。”宋劍春也表示，比客不僅會覆蓋傳統機票、團隊包機機票，未來會有計劃地從機票品類，向酒店以及目的地業務進行滲透和覆蓋。
具體來看，比客會先通過機票這種標準化程度較高的產品，快速滲透不同國家和地區的市場，擴充和完善整個交易網絡；接下來會不斷嘗試開拓新的業務線，例如酒店和目的地碎片化產品。這是加強交易網絡，提升產品豐富度的部分。
另外一個關鍵點是，在完成前期的發展與準備后，比客會進入深挖數據價值的階段，例如為數字化轉型的航企提供更多完整的大數據信息等等。“交易市場最大的價值不在于交易本身，而是交易行為所創造的海量數據。”宋劍春認為，亞馬遜、淘寶、京東等等的平臺故事，其實都在反復印證這個觀點。
最后宋劍春也坦言，比客的發展策略和步驟不一定絕對正確，但創業就是不斷的試錯，在試錯中摸索和提升的過程。
沒有創造價值的平臺才需要補貼
聊完了比客本身，來說說本文開頭提到的一個“題外話”。
近年來，從機票代理人，到旅游B2C創業公司，再到旅游B2B平臺，“欠款、倒閉、跑路”等事件時有發生，每次都能在行業中引起不小的震動。其實觀察下來，過度燒錢、補貼，將原本的線下交易引入平臺“過一過流水”的方式，是導致這些公司資金鏈斷裂的原因之一。
其實機票B2B、酒店B2B和旅游B2B平臺都存在一個共性的問題，就是在“搬磚”之外，能不能創造更多新的價值，亦或是在To VC之上，有沒有自我造血的能力。
“你沒有創造價值，所以才需要去補貼。”宋劍春表示，通過燒錢補貼撮合的交易，獲取的客戶，其實是沒有黏性的。因為客戶在乎的只是你的補貼，而并非因為你解決了他的需求痛點，為他創造了價值，一旦停止補貼，這些客戶很快會流失。
宋劍春認為，平臺在選擇補貼策略之前，必須先清楚知道希望通過補貼得到什么，能解決什么樣的發展問題。不過他也明確表示，比客并不需要，也從一直十分反對補貼燒錢的方式，所以比客一直在針對客戶痛點，有針對性地進行業務創新，為客戶創造更多增值服務，而不僅僅是簡單的撮合交易。
再說說融資。
據比客方面透露，其于2015年完成數百萬元天使輪融資，投資機構分別為深圳創新投資集團有限公司、深圳前海掌趣創享股權投資企業；2017年初完成千萬級Pre-A輪融資，深圳前海掌趣創享股權投資企業跟投，深圳前海泰亞鼎富股權投資合伙企業成為新股東；再加上本輪融資。
宋劍春表示，比客并不是一家燒錢的公司，而是一直保持著穩健的運營，所以融資頻率相對并不高。另外，不同國家市場有著差異性，市場拓展需要沉下心來摸索，并不是靠燒錢就能解決問題的。
后記：
縱觀整個旅游行業可以看到，所謂旅游產業鏈上游、中游、下游在資本的推力下在日益走向集中化，互相之間的界限也在逐漸模糊。例如Hotelbeds、Tourico、GTA這全球三大酒店批發商將合而為一；攜程投資和收購低成本航班整合平臺Travelfusion、酒店批發商上海大都市、香港華閩等企業，從渠道商不斷向上游資源方滲透等等。
處于產業中游的B2B企業，如果供應商和渠道過于單一，對少數合作方有著很強的業務依賴性，那么很容易陷入被上下游企業“裹挾”的尷尬境地。所以B2B企業要做的，是“雞蛋別放在一個籃子里”。
從比客的介紹中可以發現，其國內合作渠道不僅覆蓋了攜程、去哪兒、飛豬、美團點評等國內在線旅游企業，還包括眾信、凱撒、美亞、中航嘉信以及數千家中小旅行社、機票代理等。供應商方面，包括日本HIS、JTB，韓國HANA TOUR、臺灣雄獅、歐洲在線旅游KIWI.COM、澳大利亞Flight Centre等企業。
總得來看，比客做的事情其實是將全球各個目的地始發的機票、酒店、旅游產品進行整合，將這些資源和價格重新分銷到全球旅游市場中。例如一家在巴黎的旅行社采購從德國始發前往希臘的機票、酒店以及目的地產品。
可見，比客的生存之道一是將業務打散，無論渠道方還是資源方，都避免過度依賴單一企業或單一區域市場；二是做全球各個旅游市場的生意，避免陷入中國出境游單一市場的競爭紅海；三是不斷通過人工智能等技術手段，創造更多撮合交易以外的平臺價值。
另一方面，經濟學中有個機會成本的概念，有人總結為“放棄掉的魚，就是你選擇熊掌的代價”。很顯然，國內的旅游業巨頭，無論是機票還是其他碎片化的旅游產品，更多的是滿足中國用戶出境需求，對于全球其他旅游市場之間的產品，關聯度并不高。
這些中國的旅游巨頭如果投入大量的人力物力，自主搭建銷售網絡，對接這些全球市場中關聯度不高的產品和資源，不僅與自身發展定位不符，也會變成“選擇魚而放棄熊掌”。畢竟這些投入，如果放在主營業務的拓展上，獲得的回報似乎會比這樣瞎折騰要更高。
但是在中國旅游業大談特談全球化發展的當下，服務中國出境游以外的產品，真的可以完全忽視掉嗎？所以，這似乎就成了比客想要崛起的機會所在。
