近幾年，生鮮電商，無論B2B還是B2C，淘金者進進出出。在2016-2017年間，大量中小型玩家或倒閉或被并購，讓“洗牌”成了市場主旋律。而存活下來的玩家除了繼續“吸金”外，似乎已看清前方的道路。
易果從一個B2C生鮮電商轉型為B2B生鮮供應鏈賦能平臺，準備著赴美IPO；剛完成15億元B輪融資的百果園，加速打通水果產業鏈的腳步；幫農民向餐館出售蔬菜的美菜網以“兩端一鏈一平臺”的商業模式在全國快速擴張，并傳出已完成新一輪4.5億美元融資的消息……
有業內人士預測，2018年將成為生鮮投資的黃金年，并有可能成為生鮮電商“扭虧為盈”的轉折點。
此時，自2016年6月獲得A+輪融資后便沉默了近一年半的生鮮B2B平臺宋小菜，一邊宣布完成2.3億元B1輪融資，一邊交出一份成績單：到2017年年底，已覆蓋華中、華東一線到四線45個城市，年交易噸位達20萬（核心品類年交易均過萬噸），同比2016年增長了7-8倍。
宋小菜創始人余玲兵告訴億邦動力網，與其他生鮮電商不同的是，宋小菜選擇了生鮮品類當中的“蔬菜”作為切入點，并通過以銷定采的B2B反向供應鏈模式，連接上游蔬菜供應商和下游農貿市場商販。
（田間勞作的蔬菜供應商）
（使用宋小菜App的菜販）
“創業方向這么多，為何我們偏偏選擇做這么笨重、這么土氣的蔬菜？這個問題我花了好幾年想清楚。”余玲兵談道，從涉及人們生活的“衣、食、住、行”四大方面來考慮：衣，有淘寶天貓；住，有鏈家；行，有滴滴、摩拜、ofo；但“食”沒有誰真正做通、吃透了，而它又是其中消費頻次最高的。
在“食”這個大品類當中，涉及一日三餐的生鮮食材有巨大發展空間，但互聯網滲透率卻低至2-3%，而蔬菜又是生鮮里面最高頻的細分品類，在生鮮每日交易噸位中大概占比60%，占每日交易金額的40-50%。
“它是生鮮當中最大的流量入口。難做，但值得做。我們帶著革命的樂觀注意精神扎進去，最后發現它確實是一個大坑。”余玲兵笑稱。
蔬菜在生鮮品類中最非標，生命周期短，必須快速流通，生產和種植周期又不停變幻（比如土豆一年四季在不同產區都有差異化），而且生產組織形態小而散，幾乎每個環節都沒有集約型玩家，要重構整個鏈路、疏通整個供應鏈非常難。
但是，對于一個電商平臺而言，只有環節越少、鏈路越短、流通越快，才有周轉效率和成本優勢可言。所以，宋小菜采用了非常重的自營模式，下游集單，上游集采。目前已團結了數千個上游供應商（其中核心的300-400家），為數萬個下游商販供貨，可實現每天80-90%的交易從生產基地直接發到客戶手中。
（菜盟（供應商）會議）
據余玲兵介紹，宋小菜核心品類滲透率以上海市場為例，土豆占了總量的10-20%、洋蔥占了20%、蒜薹蒜頭占30-40%。
余玲兵向億邦動力網指出，事實上，從2014年12月成立到現在，宋小菜三年時間只做了一件事——真正摸到上游。
他笑說：“用供應商的話，我們是一個從下游摸上來的‘怪物’。一群從互聯網公司出來的戴著眼鏡的年輕人來干這么‘土氣’的蔬菜生意，還真的摸到了源頭。大家印象中這都是50后、60后，文化水平有限或者原來家里務農、做菜場生意的人才做的事。”
這個行業具有很強的區域性特征：一是市場對蔬菜食材的需求跟當地有多少人以及這些人的餐飲消費習慣息息相關，全國各地五花八門的菜系直接決定了蔬菜供應的區域差異性和分散性；二是上游產區很集中，“全中國就那么幾個大型產區，就那么些品類”，具備集中效應。所以，對宋小菜而言，先把源頭做好是關鍵。
（宋小菜的生產合伙人計劃）
在傳統模式下，蔬菜從生產商到消費者手中要經過各級經銷商、批發商、分銷商。B2B平臺想完全取消中間環節非常困難，因為在流通環節中的各個層級都存在至關重要的服務功能，互聯網平臺幾乎不可能提供足夠的勞動力代替中間商的職能。因此，宋小菜選擇了連接生產商和次級分銷商，通過骨干物流、產品標準化包裝、需求對接等模式提升整體供應鏈效率。
億邦動力網了解到，宋小菜開發了三款滿足不同用戶場景需求的APP，累積基于人、貨、車的大數據，并在此基礎上做精細化運營，建立精準商品庫，沉淀了100多個品類、2700多個SPU。同時，其在收集下游需求的基礎上，把結構化的數據開放給供應商，用市場需求反向指導農產品生產。
（菜販在宋小菜App下單）
余玲兵舉例說，比如，不同規格的土豆，通過標準化分類包裝，可以增加貨車的裝載率，通過對接不同土豆品質的需求，可以減少銷售過程中造成的浪費，從而從整體上提升分銷效率。
未來，宋小菜還將使用訂單+物流+金融+數據的運營模式，一方面繼續從人、車、貨之間的匹配優化供應鏈，提升毛利，另一方面由于平臺具備真實交易數據，可為上下游的種植戶、分銷商提供供應鏈金融服務。
“我們創始團隊多數是從淘寶出來的，理論上說應該更擅長做2C，但我們卻選擇了2B這條路，而且不斷往上游爬，是因為我們看到了所有零售背后的核心競爭力，其實都來自于供應鏈的運營和管理能力。”余玲兵表示。
在余玲兵看來，從2010年到現在，很多生鮮電商之所以失敗是因為陷入了三大誤區：
（1）純靠資本推動，以為拿到錢就可以快速起量、快速標準化、快速重塑體系；
（2）僅憑某項單一能力（比如地推能力），忽視了它需要采、配、銷三條業務線齊頭并進，同時還需要產品技術的協同效應；
（3）缺乏堅持和耐心。“大部分人在這件事上是浮躁的，總是想快、想多。”
（宋小菜核心創始團隊，正中為余玲兵）
“我們不信黑馬和快馬，只相信慢牛。因為我們做的是產業互聯網，而不是單純的互聯網，它涉及產業的關系重構、效率重構、鏈路重構，不可能快得了，不是單純靠產品就可以驅動的模式。”余玲兵向億邦動力網指出。
蔬菜供應鏈，或者說農產品供應鏈，是對農產品從生產到消費過程中各個環節所涉及的物流、資金流、信息流進行整合，將生產商、分銷商、批發商、零售商等各方鏈接成一個具有整體功能的網絡。它既研究農產品生產本身的物流配置，又研究農業產前、產后物流的科學流動，達到供應、生產、運輸、加工、銷售等環節的有機銜接，從而使整個供應鏈的價值最大化。想要在短時間內做成根本不可能。
花三年時間摸到上游后，宋小菜對自己的“骨干”能力仍不滿意。所以，在收到盒馬鮮生、永輝超級物種、果小美、蜀海、外婆家等新零售終端場景玩家伸來的橄欖枝時，宋小菜并沒有立刻“接單”。
“現在還不敢合作。你想想，傳統商超做了十多二十年都沒做完的事，都還停留在去新發地這樣的銷地批發市場拿貨的階段，足以說明這事有多復雜。”余玲兵解釋稱。
“供應鏈能力相當于一棵大樹的樹干，這些新零售分銷場景就是樹枝、樹葉。樹干都沒長好，很難開枝散葉。如果你的采購量不夠、你不能從基地直接入手、你不能重塑供應鏈各環節，未來所有的下游可擴展性都不太可能做到。”
但余玲兵也表示，未來宋小菜一定會介入更多終端新零售場景，不會只服務于農貿市場商販，只是現在有比這更重要的事。“過去三年，我們一直在提升骨干能力，未來幾年會逐步形成真正的壁壘，那時再去拓展更多分銷場景。”
據介紹，宋小菜的目標是在未來三年把骨干能力向網絡化方向演變，即在上游搭建一個四通八達的供應鏈網絡，實現訂單+金融+物流的數字化、產品化，讓更多場景、更多玩家都可以直接連接到其中。
