在之前的互聯網世界中，很多資本和創業者都是圍繞著 C 端流量這一件事在做文章。這就造成了很多偽風口，很多公司起來得快，倒下得也快。

美團的聯合創始人王慧文前陣子也做了一個精彩的分享，他把互聯網企業分成了 A 類和 B 類，A 類是供給和履約在線上的，B 類是供給和履約在線下的。美團就是 B 類里的典型，而且回頭看，B 類里的很多最后成長起來的企業，最終的重點都變成了圍繞供應鏈做文章。

這就好比下圍棋，一片棋要做出來兩個眼才叫做活棋。也就是說很多大的布局，都至少要圍繞兩個中心來進行。

鐘鼎作為一家創投機構也一直是圍繞兩個中心在布局，一個是傳統的優勢領域“供應鏈”，一個是新興的投資主題“消費升級” 。

那么物流和供應鏈領域到底該如何理解，怎么才能更好地尋找創業或投資機會？消費端又能夠如何配合，怎樣把兩者結合起來？伴隨互聯網走向傳統產業升級的必經之路，相信這個問題會是明年的一個重點。

兩周前，鐘鼎舉辦了一次高規格的閉門分享會，會上就圍繞這個問題給出了一些答案。

這次來參加會議的既有鐘鼎在供應鏈領域投資的典型企業家（包括德邦物流、云集、愛庫存、震坤行、易久批、佛朗斯、巴圖魯、信良記、票易通等），他們分別是零擔物流、社交電商、MRO、快消、叉車租賃、汽配、食材、發票管理SAAS等細分領域的領導者。

又有普洛斯CEO梅志明、萬得信息董事長陸風、晨光文具董事長陳湖文等行業大佬。

作為這次閉門會的舉辦方，鐘鼎創投總裁嚴力表示，閉門分享會是鐘鼎投后管理的一種重要的組織形式，這次會議主題是供應鏈平臺的升級進化，是將具有共性的企業家聚集在一起，引導大家“跨品類找同類，分享最佳實踐”。

分享會上有諸多供應鏈領域的大咖分享，以及鐘鼎自己的投資方法論，在這里也跟大家分享下。

首先，幾乎所有商業的發展，其實都是雙核驅動的。面向客戶端的是流量，而供應端核心就是供應鏈。A 類企業更偏流量，B 類企業更偏供應鏈。

無論是互聯網流量，還是線下流量，流量本身解決的是獲客問題。而獲客來了以后，怎么樣去解決留存的問題？核心就是客戶的滿意度。

客戶的滿意度來自于以商品、客戶服務為載體的體驗和效率，而這背后就是供應鏈體系在支撐。所以很多線下企業最后都選擇了自建物流、供應鏈，就是發現只有這樣才能保證用戶體驗。

而這一整套服務流程用一句話來說就是：

以數據為支撐，組織優質的資源在合適的時間、合適的地點，以合適的成本將商品和服務交付給客戶，最終品質、成本和效率維度解決客戶體驗的問題。

但在如此長的從 2B 到 2C 的服務鏈條之下，該如何判斷和尋找機會呢？鐘鼎表示他們重點關注的是那些“供應鏈鏈主”和“基礎設施大家伙”。

鐘鼎在這里引入了一個叫做“鏈主”的概念，很有趣。在一條鏈條上誰最有話語權、誰能把握制高點，誰就是那條鏈上的鏈主。

比如，2C 領域有四種類型的典型鏈主。

1）阿里巴巴（超級市場平臺）

2）京東（自營零售）

3）蘋果（單一品牌有限 SKU）

4）Zara / 宜家（單一品牌寬 SKU）

他們都是各自鏈條上最具有話語權的，只有鏈主才能形成對整個鏈條的最有效的組織力。

相應的，2B 領域也有鏈主。To 小 B 零售終端的，比如國外面向餐飲店的 Sysco、面向汽配的O'Reilly；To 大 B企業 的，比如MRO領域的固安捷和醫藥研發耗材領域的Thermo fisher。

而在不同的領域中，如何篩選投資機會，鐘鼎以2B 的供應鏈領域投資邏輯作為范例進行了闡釋。在這個領域，鐘鼎有三個維度來甄選具體的投資機會，第一是品類，第二是模式，第三是組織。

首當其沖的就是品類選擇，有些鏈條上面可能就沒有鏈主，或者有些鏈主不在供應鏈這個環節，比如能源，鏈主可能是在最上游資源端。

在 2B 的供應鏈領域，鐘鼎把國際上所有的品類進行研究梳理后，會發現有十個大市值品類的跑道，這里包括食材、MRO、建材、快消等。這些品類，在 2B 供應鏈的分銷環節，都在國際上出現了 50 億美金的大家伙。

其實這些品類在流通環節上能出現大家伙也是有內在邏輯的。上游很分散，SKU 數量很多，在品類里有足夠的利潤品項甚至自有商品來形成毛利，產品相對標準化，或者說有可能被標準化（有些行業原來沒有標準化，像食材，原來可能沒有標準化，鏈主自己通過食材標準化變成一個行業的標準）等等。

然后在定了品類之后，就是選模式，找創新。

2B 的供應鏈領域有兩個非常內在的驅動力，第一個驅動是消費升級。以前大多人在關注 C 端的消費升級，其實在這個過程中 B 端的供應鏈也在被倒逼著改革和升級。

第二個是技術驅動，今天的互聯網和物聯網的技術為 B 端的整個供應鏈體系的迭代，提供了非常好的條件。

很多原來的傳統生意在這兩個因素的驅動下，將會從分散走向集中，因此會在很多細分的領域涌現出現一批新的供應鏈鏈主或者叫大的供應鏈平臺。

當然，最終衡量一個模式是否有真的創新，還是要回到數字上，看相對于原有模式能不能帶來收入成本結構的結構性改善：要么創造更多的品牌溢價，要么在成本上做結構性的改善。

把品類和模式選完了以后，第三個核心是選什么樣的團隊。在 2B 領域，好團隊的幾個典型特質包括：

1）懂線下格局，懂博弈

2）重運營、重數據

3）有起步資源、有組織力

在和鐘鼎很多人交流過后，我發現供應鏈領域投資和互聯網投資很重要的一點區別就是，更講究資源，而不是更講究流量。

因為，B 端的客戶資源更多是可見的，是需要被整合的，而不是被發現的。

一個創業者有資源，說明他在這個行業里面經營過，他對線下的利益格局等會比較清楚。2B 的商業模式創新，本質是傳統的生意在新的 B 端消費升級和新的技術驅動下，從分散走向集中過程，是新的供應鏈鏈主誕生的過程。

那這種生意原來都是有人在做的，我們所謂的創新是什么？就是重建和打破舊的產業結構，創造新的均衡的過程。因此，它必須對原來的均衡體系有足夠的認識。

最后，說回鏈主的概念。鏈條其實有大鏈條和小鏈條之分，鏈主自然也就有局部小鏈主和高勢能的大鏈主。如果我們把鏈條更放大來看，品牌商、渠道/供應鏈、用戶也是一個三個關系組成的鏈條，那這里面是否到底誰又是鏈主呢？

仔細研究會發現，最早的時候品牌商是有絕對話語權的，后來互聯網革新后渠道更有話語權，再到現在就開始一切圍繞消費者了。這也就完成了鏈主的遷移。

所以，以鐘鼎投資鏈主的邏輯，能真正掌握消費者的企業現在也變成了潛在值得投資的重要部分，也因此，鐘鼎也開始利用自己在供應鏈端的優勢和資源，開始做 C 端消費領域的投資，從而把自己的投資延伸到了全產業鏈。

我們最后再看一下美國 B 類企業的典型，亞馬遜。

在深度做完自己的供應鏈服務體系后，亞馬遜也一樣開始向客戶遷移，其中就包括對 Whole Foods 的收購。

就像這句話所說的：

Amazon has saturated the business of bringing products to people. The next step will be in bringing people to products.

亞馬遜已經把將產品帶給用戶這個事情做到了飽和，下一步也只能是把用戶帶到產品了。

萬變不離其宗。創業和投資都在向更多的供應鏈和流量整合的方向發展。更多的雙核混合驅動的商業模式，相信在未來會越來越常見。如同下圍棋，兩眼則活！