大家好，今天下午很高興和大家分享我的投資方法論。曾鳴老師是S2b理論的提出者，但是這個理論放在實踐中究竟應該怎么利用，怎么實踐，其實現(xiàn)在是百花齊放。我自己在投資的過程當中對這個理論進行了一些思考，延伸拓展后完善成為自己的投資方法論，也得出了部分有意思的觀點，今天在這里分享給大家。

  顛覆和賦能，增量思維和存量思維  

首先我給大家提出兩組詞：顛覆和賦能，存量市場和增量市場。

相信在座的創(chuàng)始人當中一定有創(chuàng)業(yè)三年以上的老兵。三年前雙創(chuàng)剛剛火起來的時候是沒有什么人講賦能的。大部分的人都在講顛覆，之后過了一段時間大家才開始講賦能。這兩個詞看上去都是新詞，但是實際上差別卻很大，增量思維和存量思維。

顛覆的意義是改變，是要將原有的模式進行重構，本質(zhì)是要去做增量，而賦能則是要在原來的基礎上提供增加值，其本質(zhì)是做存量。我認為目前市場上的傳統(tǒng)行業(yè)當中存在著大量的機會。很多傳統(tǒng)企業(yè)迫切地需要我們?yōu)樗麄冞M行賦能，為他們提供新的增加值。

我們中國的經(jīng)濟曾經(jīng)經(jīng)歷過一個非常黃金的時期，改革開放之后有大量的原來被限制的需求被釋放。廠商的規(guī)模從小作坊逐漸發(fā)展到大工廠，隨著互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，市場的熱點也逐漸從線下的連鎖店轉(zhuǎn)移到線上的PC端再到后來的移動端。中國經(jīng)濟的飛速發(fā)展曾經(jīng)造就了非常大量的需求和海量的市場空間。在那個“萬象更新”的時代，只要大家有好的點子，只要大家占領細分品類的一個空白賽道，大家就可以很快的搶占市場，成為細分領域的龍頭，飛速的發(fā)展。

那么現(xiàn)在呢？每當我們認為自己想到了一個好的點子，我們可能很快就會發(fā)現(xiàn)市場上已經(jīng)有非常多的人在做和我們類似的事情，有的甚至已經(jīng)做得非常成功，供給過剩帶來大紅海，幾乎每一個細分領域都人滿為患。我們的創(chuàng)業(yè)者現(xiàn)在最擔心的就是我們的產(chǎn)品如何推廣，我們?nèi)绾文軌驈臄D滿了創(chuàng)業(yè)者的賽道當中活著跑出來。大量的創(chuàng)業(yè)者進入了一個“未熱先焦”的時代。

  從“無所不有”里“無中生有”  

之前的市場環(huán)境是“無”，現(xiàn)在的是“有”，我們的創(chuàng)業(yè)者又應當如何尋找市場的機會，在“無所不有”中實現(xiàn)“無中生有”？ S2b是未來五到十年內(nèi)唯一有可能成就平臺級企業(yè)的路徑和機會。

那么什么是S2b呢？曾鳴老師在提出S2b理論的時候，他的S代表的單詞是“SUPPLY”，更多的指的是供應鏈的機會。在我看來，S可以代表更多的意義，我把S擴展成了三個單詞 —— SPACE，SERVICE，SUPPLY，即空間、服務和供應鏈。而B則可以是小的商家、機構、設計師、手藝人。B的形式實際上是多種多樣的。

作為母嬰兒童行業(yè)的賽手，那么哪些小b是我們能夠賦能的對象呢？我在這里給大家歸納了幾個主要的品類：

首先是一些傳統(tǒng)的母嬰線下渠道，例如幼兒園、早幼教機構、月子中心、母嬰店、童裝店、游泳店、家政公司、游樂場等等；

其次是線下的母嬰渠道之外的渠道，例如綜合體、景區(qū)、交通樞紐、商場、餐廳、酒吧、網(wǎng)吧等；

第三是各類的母嬰童產(chǎn)品和服務品牌；

第四則是各類母嬰童流量單元。這是我自己的自創(chuàng)的一個詞。我相信大家之前一定接觸過社群，在社群出現(xiàn)之前，傳統(tǒng)的線上和線下流量實際上是區(qū)分開的，而隨著社群的出現(xiàn)，很多普通人本身也可以吸引流量，發(fā)展的好一些的有可能成為知名的KOL，即便成不了知名的KOL，他們也可以在自己的圈子內(nèi)吸引一批流量。

鑒于現(xiàn)在目前獲取流量的成本越來越高，我們直接對C端用戶進行推廣實際上是需要非常大的成本和精力的，而且效果可能會非常差。這時這種天然能夠匯聚流量的流量單元就成為我們應該合作的對象，也就是我們?yōu)橹x能的小b。

隨著時代的發(fā)展和社會的進步，我們的消費者對產(chǎn)品的要求也越來越高，他們不再滿足于B2C時代下傳統(tǒng)的沒有任何區(qū)分度的流水線產(chǎn)品，越來越多的人開始追求個性化。與之對應的，我們的商家也就需要根據(jù)用戶的需求提供能夠讓用戶感覺到個性化的產(chǎn)品。

那么怎樣能夠讓市面上大量的獨立小b能夠快速的為用戶提供具有個性化和定制感的產(chǎn)品呢？這里就需要我們的S為它們進行賦能，讓市面上大量的小b在S的支持下提供有定制感的產(chǎn)品或者服務。

我們大家做生意，我認為核心只有三個字：人、貨、場。如果我們一旦成為能夠為小b賦能的S，我們就能夠在人、貨、場的三角關系當中處于一個非常有利的地位。三個S當中的SPACE能夠擴展我們的銷售空間，SERVICE能夠提升我們的銷售體驗，SUPPLY則能夠提升我們的銷售效率。銷售空間對應的是就是我們的場，銷售體驗對應的是貨的前端，效率對應的是貨的后端，而這三者實際上都可以很大程度的提高我們的小b對C端消費者的轉(zhuǎn)化率。

  成為小S的充分不必要條件  

那么我們要通過什么樣的路徑來提高小b對C的轉(zhuǎn)化率呢？我在這里列舉了四個路徑：便利性、定制感、新鮮度和多元化?？偨Y下來：新技術帶來便利性，新品牌帶來新鮮度，新內(nèi)容帶來多元化，新標準帶來定制感。

由于時間的原因，每一個路徑我們只討論一個關鍵詞：

首先是便利性。便利性就意味著效率。

我在這里以SaaS為例：

中國的SaaS由于切了交易，因此一個細分領域的SaaS也可以拿到非常大的融資，獲得非常高額的估值。但是市面上提供的SaaS非常多，每一個細分領域甚至都會有很多不同的SaaS系統(tǒng)。我們又應該如何讓我們的產(chǎn)品被市場接受呢？這個就和創(chuàng)始人對于行業(yè)的理解程度息息相關了，只有我們的創(chuàng)始人非常深入的了解這個市場，知悉這個行業(yè)的小b需要什么樣的產(chǎn)品，在什么環(huán)節(jié)怎樣做可以更好的效率，他的團隊才能夠做出用戶認可的產(chǎn)品。

第二個是多元化。多元化的意思就是我們的S可以幫助小b豐富他們提供給C端的產(chǎn)品線。

我在這里以服務產(chǎn)品化和餐飲零售化為例：

我們之前辦過一期餐飲加速營，我們邀請的幾家大機構的合伙人都不約而同的提到了一個詞是“餐飲零售化”，這樣的邏輯放在我們的母嬰行業(yè)實際上是一樣的。我們有很多的創(chuàng)始人在做服務，但是我們的服務要想快速復制實際上是非常困難的。我們?nèi)绻胍焖俚倪M行復制，我們就一定要將我們的服務做成可以標準化快速復制的產(chǎn)品。只有這樣我們才可以在最短的時間內(nèi)為更多的小b進行賦能。

第三個詞是新鮮度。新鮮度強調(diào)的是更新B端面向C端的心智。

這里我舉的例子是IP：

我們很多人都在講IP，但是卻沒有幾個人真正理解IP的含義。IP需要靠養(yǎng)，能買能借都助于提高效率，真正的意義是為了讓我們的產(chǎn)品能夠產(chǎn)生附加值，而能夠產(chǎn)生附加值的IP一定是被大眾認可的、所熟知的IP。只有被大眾認可的IP才可以更新C端的心智，才會讓C端用戶愿意去購買帶有它的IP屬性的產(chǎn)品。

最后一個詞是定制感。

定制感的作用是提升B端面向C端的需求，但是定制感和定制化實際上是完全不同的概念，十二生肖和十二星座，平均每六億人擁有一個，絕對的大工業(yè)品，卻又給人帶來專屬的感覺。

現(xiàn)在有非常多的項目在強調(diào)自己做的是定制化，然而實際上定制化和規(guī)?；峭耆珱_突的概念，我們?nèi)绻龆ㄖ苹?，那么我們就和傳統(tǒng)的手藝人無異，而這種定制化的模式是絕對無法進行快速復制的，這樣的項目大部分的投資人也是不會投資的。因此，我們作為S，我們唯一能夠給小b提供的只有定制感，是那種容易讓人產(chǎn)生歸屬感但是又可以實現(xiàn)大規(guī)?？焖購椭频臇|西。

  S2b四級賦能體系：省錢引來 賺錢留住  

接下來我給大家講一下S2b的體系是怎樣搭建的。曾鳴教授在這里提出了兩個維度，一個是S對B的賦能深度，另一個是看B對C的服務深度。如果我們要想成為一個優(yōu)秀的，有影響力的S，那么我們一定要做到第二點，也就是我們一定要更好的幫助我們的B端用戶更好的服務我們的C端用戶。只有我們可以更好的幫助我們的B端商戶提高他們的轉(zhuǎn)化率，也就可以更好的幫助B端商戶掙到錢。只有這樣，市面上的B端商戶才會愿意和我們合作，帶著我們一起玩。

那么我們又應該怎樣去賦能呢？我認為S2b有以下四個層級的賦能方式。

第一層相對簡單，也是大部分人在一開始涉及的領域。左邊提供的是SERVICE，這個SERVICE可以是工具、系統(tǒng)、內(nèi)容或者技術，而我們的目的是了解B端、掌握B端、進而拿到B端的數(shù)據(jù)。右側提供的是SPACE，是空間共享和服務集成，這一段為的是可以將B端用戶吸納到我們的空間當中，從而也可以讓我們拿到用戶的數(shù)據(jù)。在這一階段我們的目標是為B端商戶省錢，只有我們可以為B端商戶省下了錢，我們的B端商戶才會愿意使用我們的產(chǎn)品或者加入我們的空間。

當我們能夠拿到足夠數(shù)量的B端用戶的數(shù)據(jù)的時候，我們就可以嘗試向下一層進行發(fā)展，那就是采購和分發(fā)。如果我們希望成為一個非常有影響力的S，那么單純的提供產(chǎn)品或者空間是絕對不夠的，我們需要參與到他們的供應鏈當中。一旦我們有了B端商戶的數(shù)據(jù)，了解了B端商戶的經(jīng)營情況，那么我們就可以參與到用戶的采購與分發(fā)，從而通過規(guī)?；M一步的降低B端商戶的成本，幫助他們進一步的省錢。

當我們同時可以為B端提供上述兩項服務的時候，我們就可以開始嘗試進行第三步，即將供應鏈作為副牌來為我們的小b提供品牌背書。目前市場上已經(jīng)有了不少的行業(yè)開始出這樣的經(jīng)營方式（比如三四線城市打著知名連鎖酒店品牌的一些小型酒店）。

在這種經(jīng)營方式下，也是存在著雙品牌和集成品牌兩種不同的模式，當然，后者的實現(xiàn)難度會大一些。一旦我們可以為我們的小b提供品牌背書，我們就可以通過我們自己品牌的影響力來幫助我們賦能的小b更好的吸引消費者到店進行消費。在這里，我們?yōu)樾做到的就是賺錢而不是省錢了，但是能夠做到這一步的企業(yè)實際上已經(jīng)少之又少了。

當我們實現(xiàn)了前三步，就意味著我們的平臺上不僅聚集了大量的小b，同時還聚集了非常多的C端用戶。這時我們就可以進行最后一步，即為我們聚集的C端用戶進行智能導流，向他們智能化的推薦小b的產(chǎn)品，這最后一步也是幫助小b賺錢的。

當然，上述情況是非常理想化的情況，實際情況當中，因為涉及到地域等非常多的因素，我們的S能夠輻射到的b一定是有限的，而我們?nèi)绻胍煸谖覀儾皇煜さ念I域進行推廣和擴展，我們就一定要借助渠道或者城市合伙人的力量。而這樣的一整條賦能鏈條當中就會涉及到城市合伙人，城市小b，流量單元和C端消費者幾個不同的模塊。如何將所有模塊打通，形成完整的鏈條，而這就是我們在座的各位創(chuàng)業(yè)者作為企業(yè)家需要考慮的事情，當然這也是一件非常困難的事情。

在這里我再和大家強調(diào)一下流量單元。

實際上，有很多小b在獲取C端流量的時候也是非常困難的，而這時我們的項目創(chuàng)始人，城市合伙人或者我們傳統(tǒng)的B端商家就需要充分的利用流量單元的力量來快速的獲取精準用戶。

我在這里將流量單元劃分為以下幾個主要的品類：

第一是社群，第二是網(wǎng)紅，第三則是我們的某些傳統(tǒng)行業(yè)的從業(yè)者（例如醫(yī)生、教師、月嫂、教練、導游）。他們作為流量單元是擁有非常強的流量匯聚能力的。因此在獲取C端用戶方面我們可以充分借助他們的力量。

  三力合一，尋找原力：

  進攻力、防御力和想象力  

最后再和大家簡單聊聊我看項目的幾個核心的關注點：進攻力、防御力和想象力。這是我個人看項目最關注的幾個要點，也是我認為一個項目能否跑出來的關鍵制約因素。

首先說說進攻力。顧名思義，進攻力是劍，是我們向外擴展的能力。放到商業(yè)當中，我們的進攻力就是指我們要如何來獲客，如何更加快速的獲客。只有快速的獲客才能讓我們實現(xiàn)快速的增長。

接下來是防御力。防御力就是指我們的護城河，是我們不被場景改變的能力。那么哪些可以成為我們的防御力呢？品牌、流量、系統(tǒng)、運營、具有豐富經(jīng)驗的管理人員，這些是我們的防御力的典型代表。

最后是想象力。我們的項目如果沒有巨大的想象空間，如果在項目一開始就能夠一眼把自己項目的發(fā)展空間看透的話，我認為這樣的項目是沒有想象力的，也不會是值得投資的。如果我們大家最后能夠成為一個S，那么如前所述，我們就會擁有多達4層的想象力。哪怕我們最后達不到最后的一個階段，我們只能打到第二層或者第三層，那么我們也是可以成為非常優(yōu)秀的企業(yè)的。