要想短期內將一個B端業務做起來，除非有好的模式，否則是不可能的。
獵云注：C端人口紅利的逐漸消失，使得B端在去年變成香餑餑。本文作者總結了B端產品常見的幾個坑，其中，在市場運營方面，作者提到，B端不同于C端，C端常規的市場運營手段難以在B端施展，而擅長于B端市場運營的人難以尋覓，所以B端市場運營是坑中的坑。
本文大綱如下：
筆者也算是長期從事互聯網ToB產品工作了。經歷12-15年互聯網在各個領域的C端高歌猛進和15年末開始的資本寒冬，也見證了“B端業務元年”的開始。正所謂“眼看他起朱樓，眼看他宴賓客，眼看他樓塌了。 ”
在16年以前，互聯網圈是不那么重視B端業務的。為何呢？試想象，同樣的資源和人力，如果投向C端市場能獲得更快的增長、更高的估值，干嘛要投向B端？在大眾市場里，互聯網公司面對的是獨立的個體，只要祭出“免費”、“補貼”的大招，容易形成羊群效應，吸引一批羊毛黨，等用戶量上去之后去粗取精留下忠實用戶，然后擴大用戶群、提高ARPU值。接著，拿著用戶數和活躍度數據，再編造一個動人的故事吸引投資人買賬，錢到賬后繼續燒錢擴大用戶數、提高ARPU值。走完A、B、C、D輪，然后上市套利或者到BAT輪、孫宏斌輪，順利的話一兩年就能變成人生贏家。同樣的招數用在B端上…額，啥？！一年還拿不到3000個客戶？！但是這種情況在B端業務上再正常不過了。
放眼全國，社交、電商、O2O、游戲、互金，哪個不是在C端先做起來的。只不過C端把幾乎所有玩法都玩過了，把容易做的領域都做了，BAT也把能吸收進隊伍的同行給吸收了，終于把肉都吃完了，所以才開始啃骨頭。做B端太苦太累，不能隨便吹牛逼，即使吹了短期內也不能實現。下面就說說B端的牛逼是被哪些傻逼大坑打臉的。當然，筆者見識有限，所以能談的僅限于自己了解的、較為普遍的B端，而且不含釘釘、友盟這種模式較接近于C端的產品。
B端上量慢，初期難吸引到優秀的產品經理。大部分產品經理自帶傲嬌屬性。經過喬布斯、雷布斯等各種大神的洗腦，多少帶著改變世界、影響億萬人類的的夢想，哦不，幻想。所以相比于C端，從事B端這種費力不討好、使勁卻不上量的行當的PM數量較少，能叫得出名字的牛人就更少了。大家都知道喬布斯、張小龍、雷軍、小扎這些人物，B端呢，幾乎叫不出什么大神的名字。在初期，情況更是如此。且不論有沒有牛逼的產品經理，即使有，多半也白費——做出來的產品不具有快速傳播性，如何證明自己牛逼呢？
B端產品對商業思維要求總體比C端高，而大部分產品經理是欠缺的。B端產品與C端產品最大的不同在于：C端產品更重視體驗，而B端產品著重為客戶解決問題創造價值。
以微信為例，大家都看得到其app簡潔的UI和流暢的交互、合理的關系鏈處理和克制的信息傳播機制，這些是C端看重的。而到了B端——微信公眾平臺——就完全不同了。這是一款面向品牌、商戶、媒體和個人的產品。它所解決的問題是如何能便捷地完成文章的編輯、信息的推送，以及生產的內容如何變現。所以哪怕它的體驗不那么好，只要能給客戶帶來價值，就會有人用。
長久以來，不少同行有一個錯誤的認識，以為只要產品的體驗做的好就會有用戶。在產品體驗不好的年代，這樣的想法并沒有錯，但是到如今大家的產品體驗都不差的情況下，做好體驗只是基本要求而已。在B端，純做體驗更是行不通。如果你的產品不能提高客戶的組織運行效率，不能幫助客戶掙更多的錢，如果你不關注客戶所處行業的情況，不了解客戶關心的核心價值問題，是難以做出一款合格的B端產品的。
不知道競對的關鍵邏輯，想抄都難。對于B端PM有一種悲傷，叫做競對就擺在眼前，卻搞不到賬號和密碼。C端產品用手機驗證碼或者密碼，分分鐘注冊、登錄體驗，分分鐘理清信息架構和產品關鍵流程。但是B端就行不通了，不少B端產品——特別是行業屬性較重的B端產品——通常是需要在注冊時提交相關資質的，比如營業執照、法人身份證、行業相關的證書的。作為互聯網公司，當然是沒有的。（筆者不會告訴你可以在網上扒圖然后找UI同學P，接著上傳申請的）在市場和銷售不能提供支持的時候，只能自己想辦法做競品調研，手段包括但是不限于假扮客戶套取信息、走訪競品出沒的場合并近距離觀察、（僅限土豪）買幾套競品放在公司等等。等到銷售與目標客戶的關系熟絡了，就能直接到客戶現場進行體驗，如果客戶對你的產品感興趣，還有可能實現策反的目的。當然這些都是后話，在初期要分析競品，特別是分析多個競品，其實難度不小。
客戶需求難統一，需對大客戶做定制方案。C端產品的平臺方話語權較大，在產品匱乏的年代，平臺方做啥用戶就用啥。而B端產品的平臺往往是乙方的角色，當孫子的情況較多。很多時候為了拿下客戶，不得不做一些退讓和妥協，依照客戶的要求做定制化的開發。一旦出現這種情況，不但占用了平臺方的人力資源，拖慢整體的進度，而且會對產品本身的通用性造成沖擊，不利于后期的推廣。對于平臺方而言，如何平衡短期利益和長期利益是個技術活。
初期難以實現數據指導產品，銷售人員的一面之詞難以驗證真偽。B端產品的銷售和運營較為強勢，他們與客戶接觸得最多，同時背負著公司的銷售業績任務，所以經常會以客戶要求為名對產品提出合理或不合理的要求。至于是否真的是客戶的需求，PM并不能每次都知曉。由于產品本身的特性，要達到一定的量級需要較長時間。而銷售人員逐利的特點使這個群體變得短視，為了達到銷售目的甚至不惜犧牲產品的長期發展，這與產品工作需要做長遠的規劃的要求是背道而馳的。在數據本身具備分析價值和指導價值之前，PM如何反駁銷售人員的要求，堅持對產品有利的方向，做好各方溝通對于PM而言非常考驗能力。
開展B端業務第一關就是資質。不少行業不是想開展業務就能直接開展的，比如開餐館得先有餐飲服務許可證，開展儲值卡業務得先取得許可等等。如果沒有相關的資質，在公司業務模式上就面臨著法律風險，而且一旦用戶提出開具相應發票的請求時，公司營業執照上的服務范圍沒有相關業務，也開不出發票。
在地稅時代，開具營業稅發票是相對隨意的，反正稅務局查得不嚴，即使查到了，處罰也不太嚴厲，跟經濟利益相比不算什么。所以各個公司在創建初期，打擦邊球、鉆法律的空子，或者隨意開發票的情況也比較多。畢竟公司的第一要務是保證生存和業務增長，等到做大那天在慢慢規范也不遲?？墒堑搅藝悤r代，要求開具增值稅發票，稅務局監管嚴格了許多。資金來源、開票、合同抬頭不一致的情況一旦被發現，將重重罰款。曾向財務同事了解過，在北京一旦查出一張違規發票稅務局罰款20萬。以互聯網普遍薄利的情況來看，要做多少業務才能掙回20萬？
資金、發票、合同一致還沒完，遇到一般納稅人的客戶會要求開具增值稅專用發票，不同行業的專用發票稅點不同，還需事先弄清楚。一旦普通發票/專用發票錯開，往往會被客戶退回要求重開，那么就涉及到發票紅沖。（所謂紅沖，指的是客戶出具拒收證明，把原發票寄回給開票方后，開票方開出紅字發票，將原來的發票作廢。）紅沖之后，還需要給客戶重新開出藍字發票。這些操作，除非是大公司或者土豪公司購買了電子發票和財務系統，否則由人工來處理會平添各種繁瑣流程。
和發票相關的，需要事先明確的點是稅點誰交的問題。甲方客戶一般會要求乙方交稅點，但是如果在合同里約定了，由甲方繳納也沒有問題。需要繳納的稅通常包含所得稅和增值稅，不少O2O公司為了獲取更多用戶和更高的流水，往往會使用代收代付的方式，將所有的收入或者大部分收入都給服務人員，這樣可以少繳納增值稅。但是即便如此，還是需要繳納營業稅的。（現在知道為什么O2O公司在規模做大之后要么盈利困難，要么高額收取信息服務費了吧）
最后一項和財務相關的是收入核算。不少B端業務都是靠合同維系的，小的公司沒有專門的合同管理系統，而且話語權較弱，所以只能通過紙質合同完成流程。要進行紙質合同的管理，不但需要公司流程的配合和規范，還需要財務、法務專人管理合同，每月、每季度核算收入情況。另外在發現欠款的時候，得催促業務部門和客戶方協調安排打款事項；收入款進賬后，財務人員還得查詢銀行流水，確認收入到賬。
如上所說，2B業務一般會涉及到合同。筆者和好幾個主流互聯網的產品經理了解過，業內同行往往都按業務線或者項目線劃分負責不同的項目，所以前后端包括產品、運營、市場等資源，也常需要和法務同學一起敲定合同。流程往往是PM發出合同模板擬定需求給法務，法務根據需求擬出草稿，和事業線PM協商一致后投入使用，如果使用過程中有問題，再根據實際情況對合同模板進行迭代以適應市場需求。如此就會造成不同的客戶使用不同版本的合同簽訂的問題，如銷售環節配合得不夠給力，很容易張冠李戴，給客戶留下不好的印象。
其次，凡是上規模的公司一般都有自己的法務，您家法務生猛，別人家的也不賴，誰在生意場上不是維護自己的利益呢。所以發生一言不合的情況時，很容易演變成雙方法務隔空罵戰，一來二回在word修訂位置上滿是各種批復和修訂記錄。如果是不著急的項目還好，拖著就拖著。如果是遇到著急的項目，特別是如果客戶公司的商標非拿不可，下一個坑還等著用這個坑作為誘餌，就難辦了，銷售部、市場部和產品部在老板的壓力下都需要做出努力（去和法務撕逼：業績不好，都怪法務咯！可是法務也冤啊~風險誰來扛？出事了誰去坐牢？這些都是不是業務部門能說的算的。）
正規合同里都會有些個滯納金啊、違約懲罰啊、付款要求這些財務條款。甲乙雙方合作愉快的情況下，不太會有哪一方發生違約的情況。但是如果乙方服務不到位，甲方就容易故意找茬，拖欠款不付或者少付多時常見的手法。特別，如果乙方希望長期做甲方的生意時就非常被動，不上不行，強上也不行。這時就苦了關系維護的同學了，各種陪笑陪酒…都得上，否則錢拿不回來整個公司的日子都不好過。
在2B業務中銷售的層次從低到高分別是地推、電銷和KA。從前到后，人員成本越來越高，人員的穩定性越來越好。
地推一般適用于目標用戶量大、獲取難度較低、獲取流程短，不需要投入大量人力進行客戶維護的情況。鑒于前幾年C端業務大量使用這種方式，這種銷售手法儼然成為大家都（hao）喜（yang）歡（mao）的一種方式。下載app、掃碼加關注送個禮品啥的，到處都是，有時走完一條街能薅好幾個禮品，看好幾群露腿露胸的妹子。但是隨著資本市場的冷靜，單純的用戶量數據意義已經不大，轉而更加看中用戶活躍度和ARPU值。所以用禮品換用戶的手段已經行不通，更何況B端客戶和用戶不一致的特點決定了，即使地推送禮品也無濟于事——一大波禮品送出去了，卻沒幾個到關鍵人手上，即使到了關鍵人手上對方也無感。
電銷適用于目標用戶不太明確，需要進行快速覆蓋篩選出有效客戶的情形。由于沒有面對面的溝通難取得潛在用戶的信任，所以推廣效率低。比如我們經常接到推銷保險、理財的電話，往往還沒聽完對方說什么就回答“不需要”或者直接掛斷了。行業內普遍每個銷售每天打150-200個cold call，而平均轉化率為2%甚至是更低。正是因為門檻低、效率低、工資也低，所以電銷的人員流動率很大。地推、大客戶銷售都可能產生優秀人員，而電銷幾乎沒有。特別是對B端的業務，電銷效率就更低了，C端廣撒網還能撈一些客戶，而要撈到B端關鍵人，概率要小得多。
成本最高的是大客戶銷售。為了能和B端客戶的關鍵人拉近關系，大客戶銷售的人員素質要求較高，不管是從客情角度看還是從學識角度看，對客戶所處行業的洞察、對關鍵人喜好的把握，以及長期在一個客戶身上投入精力以獲取客戶的信任，都要求銷售人員有相當的能力。所以招聘大客戶銷售的前提是產品利潤較高，否則是不足以養一群銷售人員的。
要實現B端業務的規模擴張，需要建立人數龐大的銷售隊伍，所以在銷售上B端業務是較難實現邊際效用遞減的。除非老客戶的流失率維持在低水平，或者行業利潤超高（國內不重技術壁壘，這種情況也少），否則一般公司難以拿出這么多資源來養人。
由于C端常規的市場運營手段難以在B端施展，而擅長于B端市場運營的人難以尋覓，所以B端市場運營是坑中的巨坑。但凡入此坑者多半會因推廣效果不好而郁郁寡歡。
首先是通過運營獲取客戶的難度極大。如果是依賴于自身來獲客，是很難觸及大客戶中的關鍵人的。
比如C端常用的換量。且不說做企業業務做得好的公司不愿意把自己的客戶拿出來換，即使愿意也完全和C端的換量不是一個邏輯上的事情。B端業務的流量比C端差得多，很多平臺壓根都達不到換量的最低標準，換不換都沒有太大的差別。
第二，SEM。這和SEM本身關系不大，雖然競價的人多了會水漲船高，但是問題的關鍵還是在于B端業務性質。B端的關鍵人數量少，而且通過SEM的入口來的客戶往往質量不高、需求不大。畢竟哪個成熟的、規模大的公司手上沒幾個長期合作的供應商啊。所以投出去的SEM費用都被無效的點擊消耗了。
第三，活動。這對于B端業務是最無厘頭的。前幾年O2O大火的時候，只要肯燒錢，一個活動能撬動十萬、百萬，甚至是千萬的用戶。但是在B端，這種事情是不可能發生的，結果只會是白白花錢好處都讓羊毛黨薅走。
第四，展會。影響力較大的展會確實還是有一些效果。但是我國人民太喜歡辦個展、開個會啥的，硬是把展會變成了行業，所以各類展會層出不窮，變成舉辦方自嗨和獲利的手段。參加低規格、低質量的展會只會是浪費時間、浪費錢。
如果靠自己不能獲取客戶，靠別人呢？答案是可能也不行。好的資源方是不愿意把自己的利益拿出來分享的，即使愿意，要價也是很高的。另一方面，如果資源方不給力，頂多只能帶來低質的客戶，和自己獲取客戶相比沒有明顯的好處。
最后再說說B端的內容運營。其實這個話題本身是沒什么可說的，因為市面上就沒有做得好的。試想象，運營一個微信公眾號或者微博，讓B端的關鍵人都來關注，而且還自傳播引來更多的關鍵人，這可能嗎？所以這類新媒體賬號注定了增長緩慢的命運，也注定了不能成為大號，不管發多少文章閱讀數都非常有限。
B端在去年變成香餑餑，不是因為它本身就是，而是因為C端的人口紅利已經消失殆盡，資本和市場自動轉移關注到難啃的企業業務上。要想短期內將一個B端業務做起來，除非有好的模式，否則是不可能的。其中的坑和苦逼，行業內的人都懂。此處列舉一些，有時間再慢慢補充（坑太多，說起來都是淚啊啊啊~~~~）。
