零售現(xiàn)在已經(jīng)形成了四大板塊格局。

一塊是 KA，一塊是平臺(tái)化的 B2C，一塊是橫向一體化的零售（如連鎖便利店），最后一塊是小店。

從廠家角度講，廠家與零售的博弈，正在逐個(gè)板塊繳械。

讓廠家繳械的，是流量分配權(quán)。零售的利潤(rùn)，主要是流量分配權(quán)。

對(duì)于 KA，早就有個(gè)說(shuō)法：不做 KA 是等死，做 KA 是找死。KA 有流量，所以 KA 獲得了流量分配權(quán)。交錢(qián)就有好位置，有好位置，只要做促銷，就能好賣(mài)。

KA 的強(qiáng)勢(shì)，逼得代理商不愿做。但廠家不做不行，所以，廠家直供 KA，也是不得已而為之。

KA 有 100萬(wàn)+ 的SKU，離了誰(shuí)都能活。每個(gè)品牌，都有一個(gè)對(duì)手等著搶位，KA 不怕。

現(xiàn)在 KA 正在被邊緣化。好多人在心里說(shuō)：早知今日，何必當(dāng)初。流量枯竭導(dǎo)致了 KA 的邊緣化。

對(duì)于 B2C，也有同樣的說(shuō)法：不做 B2C 是等死，做 B2C 是找死。大廠家做 B2C，也是被逼的。

B2C 有 1000萬(wàn)+ 的SKU，因?yàn)橛性丛床粩嗟牧髁浚粤髁吭俜峙洌统蔀?B2C 收入的主要來(lái)源。

封閉的競(jìng)價(jià)系統(tǒng)，所有競(jìng)價(jià)者利潤(rùn)之和為零。這是可以用數(shù)學(xué)證明的。

如果不是自帶流量，流量完全來(lái)源于平臺(tái)的競(jìng)價(jià)，那么，進(jìn)入 KA 和 B2C 是沒(méi)有利潤(rùn)的。

平臺(tái)最近提得很響的一個(gè)詞是【賦能】。為什么要賦能？因?yàn)橹挥匈x能，才能讓一部分廠家活下來(lái)。

廠家在 KA 和 B2C 的困境就是如此，這是結(jié)構(gòu)決定的。除非 B2C 開(kāi)放搜索系統(tǒng)，廠家獲得其它低成本流量來(lái)源。

開(kāi)放搜索系統(tǒng)，這不是要了平臺(tái)的命嗎？

前面已經(jīng)講了 KA 和 B2C。橫向一體化的零售，一般來(lái)說(shuō)能夠廠商對(duì)接，對(duì)大品牌環(huán)境相對(duì)寬松，小品牌進(jìn)入難度大。

下面，我們?cè)摲治?B2B 了。

前面講了，零售格局最大的板塊有四塊，KA 和 B2C 對(duì)于廠家是僵局，現(xiàn)在無(wú)解。如果 B2B 仍然僵局，那么，廠家就沒(méi)有出路了。

B2B 面對(duì)的對(duì)象是小店。過(guò)去，小店因?yàn)樾《ⅲm然銷量占比降低，但卻是廠家的主要利潤(rùn)來(lái)源。所以，有 KA 做銷量，做形象，小店做利潤(rùn)的說(shuō)法。

B2B 的做法，無(wú)論是翻牌小店，把小店變成 B2B 的封閉系統(tǒng)，還是干掉經(jīng)銷商，獲得渠道壟斷權(quán)，對(duì)廠家都是災(zāi)難。

強(qiáng)勢(shì)廠家一直控制著通路，并通過(guò)通路控制著終端。雖然費(fèi)用不低，但畢竟是可控的。一旦 B2B 成為唯一的流量來(lái)源，那么，B2B 對(duì)于廠家就會(huì)是 KA 和 B2C 一樣的結(jié)局。

B2B 一定會(huì)成功，懸念只有兩個(gè)：一是誰(shuí)會(huì)成功？無(wú)論誰(shuí)成功，都是 B2B 的成功；二是什么樣的模式會(huì)成功？不同的模式對(duì)廠家影響巨大。

如果是像 B2C 那樣封閉的 B2B 平臺(tái)成功，那么，一個(gè)平臺(tái)的成功就是所有廠家的災(zāi)難。

我所指的封閉平臺(tái)，就是流量封閉，平臺(tái)獲得流量分配權(quán)。

要知道，B2B 比 KA 和 B2C 規(guī)模大得多。KA 和 B2C 只是占零售的比例，有人預(yù)測(cè) B2C 占零售份額不超過(guò) 20%。

B2B 的份額，基數(shù)不是按零售計(jì)算的，規(guī)模遠(yuǎn)超 B2C。

一個(gè) KA 的 SKU 是 100萬(wàn)+ 數(shù)量級(jí)，B2C 平臺(tái)的 SKU 是 1000萬(wàn)+ 數(shù)量級(jí)，B2B 的 SKU 只會(huì)更大。在 B2B 的 SKU 面前，KA 和 B2C 的 SKU 可以忽略不計(jì)。

KA 和 B2C 已經(jīng)是廠家的僵局，如果 B2B 再是廠家的僵局，廠家就沒(méi)活路了。

如果一個(gè)社會(huì)的商業(yè)系統(tǒng)在所有主要出口都沒(méi)有廠家的活路，那么，這樣的商業(yè)系統(tǒng)不應(yīng)該存在。

那么，一定會(huì)有不同于 B2C 形態(tài)的 B2B 系統(tǒng)。

B2C 平臺(tái)其實(shí)是由兩大協(xié)同系統(tǒng)組成的：一個(gè)系統(tǒng)是流量和訂單系統(tǒng)；另一個(gè)是物流配送系統(tǒng)。

京東，上述兩大系統(tǒng)合二為一。阿里系，上述兩個(gè)系統(tǒng)是分離的，物流配送是第三方，盡管不是完全獨(dú)立的第三方。

我預(yù)計(jì) B2B 會(huì)有三大系統(tǒng)，【訂單系統(tǒng)】、【配送系統(tǒng)】、【推廣系統(tǒng)】。配送系統(tǒng)是否是獨(dú)立的第三方并不重要，它就是個(gè)效率系統(tǒng)，誰(shuí)有效率交給誰(shuí)。它也是個(gè)苦B系統(tǒng)，做慣互聯(lián)網(wǎng)的人不愿做。

現(xiàn)在剩下的問(wèn)題，就是 B2B 是否像 B2C 一樣，集流量和訂單系統(tǒng)為一體。這樣的系統(tǒng)，我稱之為封閉的系統(tǒng)。

B2C 的規(guī)模為什么有局限？因?yàn)樗m合的產(chǎn)品，一般是低頻、高值或高價(jià)格、非即時(shí)消費(fèi)的產(chǎn)品，復(fù)購(gòu)率比較低。

B2B 的產(chǎn)品，與 B2C 往往相反，高頻、低值、即時(shí)消費(fèi)，復(fù)購(gòu)率特別高。

復(fù)購(gòu)率特別高的產(chǎn)品，推廣周期也特別長(zhǎng)。推廣周期長(zhǎng)，B2B 平臺(tái)不是個(gè)很合格的“推廣者”。平臺(tái)更適合做一次性的推廣。

快消品的推廣周期，有的長(zhǎng)達(dá)幾年，這是平臺(tái)推廣很難完成的，只有戰(zhàn)略合作的渠道商才愿意干。

所以，根據(jù)我的判斷，B2B 平臺(tái)將是流量開(kāi)放的系統(tǒng)，即流量系統(tǒng)與訂單系統(tǒng)可以分離。當(dāng)然，只要是平臺(tái)，就一定有流量分配功能，只不過(guò)是哪個(gè)占主體。

現(xiàn)在的 B2B 平臺(tái)，復(fù)制了 B2C 的思維。現(xiàn)在的廠家，同樣以 B2C 的模板思考 B2B。這是有問(wèn)題的。

說(shuō)到此，答案已經(jīng)有了。不過(guò)，還是要正式回應(yīng)一下主題。

對(duì)于廠家，配送可以交給平臺(tái)，訂單系統(tǒng)也可以交給平臺(tái)，但推廣系統(tǒng)（也就是流量系統(tǒng)）一定不能放。

選擇 B2B 平臺(tái)合作，一定要選擇合適的平臺(tái)，封閉的平臺(tái)系統(tǒng)，不論號(hào)稱現(xiàn)在背景是誰(shuí)，有多少錢(qián)可以燒，不符合邏輯的事，錢(qián)是燒不出來(lái)的。

對(duì)于經(jīng)銷商，當(dāng)然要逐步轉(zhuǎn)型，但一定選擇符合未來(lái)的轉(zhuǎn)型。無(wú)論如何轉(zhuǎn)，經(jīng)銷商的核心職能（推廣職能）不能丟。