2015年12月，國內B2B行業元老級企業——慧聰網華南區車品負責人張諦源，正式加入愛車小屋——一個還處于概念階段的車品B2B平臺，負責車品廠家的招商工作。當時，作為一名光桿司令，張諦源以1天50個招聘電話的速度開始組建團隊，3天之后，構架了一個體系完善的10人招商團隊。

一年半的時間，愛車小屋像一匹黑馬迅速完成了從0到1的跨越：團隊從零到現在四大部門近80人，廠家進駐1200家，平臺SKU數45000個，門店資源10萬家，平臺交易額從0到1億......而張諦源也從招商總監成為愛車小屋APP事業部總經理，負責平臺的整體運營。

“車品B2B是階段性的戰役，整個汽車后市場才是愛車小屋的戰場。但這場戰役非常關鍵，而且被人忽略了。”

為什么車品B2B是汽車后市場戰場上的關鍵戰役?

1、投入少，但能割據大片江山。

相比較汽車配件、保險金融等汽車后市場板塊，車品B2B需投入的技術成本、管理成本及運營成本都相對少，但能切入一個交易額超過1500億、近70萬消費端(汽車美容店)的市場。

汽車用品的產品種類非常繁雜，一家零售店往往難以滿足用戶的多種需求，也難以在一家供應商處找齊產品，采購效率低，但采購成本與庫存成本卻十分高。而一站式的汽車用品直供平臺則能解決了這些問題，鏈接廠家與門店，門店需要任何產品都能迅速找到相應的廠家，加上當下完善的電商物流體系，無需庫存，即能滿足終端車主的消費需求。愛車小屋在一年時間發展了全國10萬家汽車美容門店的成績，正是對這需求的驗證。

近兩年，汽車后市場沸沸揚揚，進場玩家層出不窮，但多個平臺已折戟戰場，從估值最高時達6億美元的博湃養車，到高峰時期覆蓋全國300多座城市的諸葛修車網，都因C端用戶運營成本過高而導致資金斷裂。低成本而高效率地獲取精準用戶，是每一個互聯網產品成本的基礎，在萬億消費規模的汽車后市場上，競爭更為激烈。

而通過車品B2B擊穿B端門店，再用B端門店去撬動C端車主，是一個全新的思路。假如1家汽車美容門店能帶來100位車主用戶，那全國近70萬家門店所撬動的用戶數量，以及效率之高，絕對無法估量。

2、能練兵而低損耗，保存團隊而提升戰斗力。

決定一場整體戰爭勝利的是一場場大大小小的局部戰役，而支撐戰役的則是團隊的戰斗力。迅速提高戰斗力的方法是實戰，因此“以戰養兵”是杰出軍事家訓練團隊的不二法門。

相較于動輒數億元投入的其他汽車后市場板塊，通過車品B2B來練兵，團隊的整體損耗較低，能保存較多有生力量。面對市場上的激烈競爭，有時候，保存自己，熬到競爭者相繼倒下，亦不失為一個高明的策略。

為什么車品B2B被人忽略了?

行業扎根不夠深是根本。

近幾年進入汽車后市場的大多數為互聯網公司，對車品行業了解不足，認為利潤低不可圖，正是這種重視短期收益而忽視長期收益的視野對大部分人有所限制。而剩下的那部分具備長遠目光的少數選手，則缺乏行業內的資源整合能力。

在這場戰役里，應該主動擔任一個有使命的角色

一個站在高處的企業，應該關注的是如何在市場中得到認可，如何聚焦資源，整合優質資源。

作為有十幾年行業沉淀的企業，我們的角色必須承擔著對這個行業的責任，我們選擇為更多的中小企業去服務，為他們著想，出謀劃策，甚至會主動為這個行業制定一些運作規則。我們要考慮的是如何把汽車后市場這塊蛋糕做大。

具體點說，我們要做很多優化工作。比如：我們要從產品入手，輸出好的產品，對品類的篩選，優化。我們要從服務入手，如何簡化流程，盡全力保障各層級的消費者利益。最后我們要設置合理的利潤，關注整個行業的生態，要保持健康發展，良性循環。

未來，企業之間的競爭比的是在行業內的基礎，行業的資源，對行業深度的了解和研究。特別是汽車后市場這樣特殊的領域。在汽車后市場，愛車小屋有非常扎實的行業基礎，對用戶行為和習慣也有非常深入了解。作為垂直領域的B2B，愛車小屋走在市場的前頭，并且我們有自己的使命。

結語：張諦源在汽車后市場行業摸爬滾打8余年，并且一直站在巨人的肩膀上去看這個行業，自然能看得更遠。而他本人更是有凡事先鉆透一個點，再往縱深發展的這樣一個辦事信條。張諦源相信，愛車小屋已處處占領先機，接下來將一如既往地以創造價值為根，以用戶體驗為本，把握打贏這場戰役的關鍵。