近日，由中國供應鏈聯盟舉辦，物流指聞、漢森商學院協辦的第五屆生鮮農產品供應鏈發展峰會在京舉行。出席峰會核心嘉賓有京東副總裁楊平、本來生活副總裁戴山輝、中糧我買網副總裁白光利、每日優鮮副總裁淡焦成、果樂樂CEO陳功偉、百誠源采銷總監劉聯勝、春播網副總裁沈玄昊、呷哺呷哺總經理王東岳、百度外賣物流副總經理戴洲洋、首農集團物流總經理馮劭桐、漢森供應鏈總裁黃剛等…
此外，來自京東、阿里、順豐、首農、中央黨校、解放軍總后、海底撈、北大荒、鐘鼎創投、鮮易、夏輝、云鳥、傳化、圓通.....等企業及機構的200余位業內人士出席。與會嘉賓與現場觀眾對生鮮農產品供應鏈的現在及未來做深度研判，并對創新案例、未來趨勢、行業痛點以及新零售下的商機做出分享。干貨滿滿，堪稱盛會，即日起物流指聞將陸續發布本次峰會相關視頻、采訪、嘉賓演講等。敬請關注！
零售行業有哪些趨勢？當社區零售成為關注點，生鮮電商如何為其賦能？果樂樂CEO陳功偉分享：
?零售的主戰場在社區
?社區零售的主要品類是生鮮
?社區生鮮店一定是“小而多”而不是“大而全”
?社區生鮮零售發展的四個階段：自由市場、農改超、專業生鮮店、品牌與連鎖
?中國社區店現狀：貨品不穩定、缺乏現代經營理念、服務無標準
?社區消費類型：高頻、剛需、價低、易損、一站式消費
?大型綜合零售衰退：百貨店、大賣場等大型綜合零售業態的衰退，將是一個長期化的過程。
?未來日常消費大發展：日常消費發生在居所，就近。
所以未來的社區零售、小型生鮮超市/便利店等將有大發展。
針對本話題，其以果樂樂為案例分享。
?果樂樂：農特產品采銷配送綜合服務商+一線城市全網布局
?業務模式：基于移動互聯網的生鮮采銷及高效配送平臺
?實踐：用戶為中心的會員運營+數據管理+基于強大B2B的供應鏈管理+互聯網的運用+品牌力量
以下為其演講實錄（有整理）：
謝謝大家。我的題目是《生鮮電商B2B如何為社區店升級賦能》。“賦能”這個詞比較熱，我本來不想用這個詞，但是實在找不到其他的詞能夠準確代替它。
果樂樂2014年開始做的，從水果配送切入，2015年開始做原產地采購，2016年開始拓展零售的業務。目前已經拓寬到全品類的生鮮，已經不僅僅是水果了。在北京、上海、廣州、杭州、天津五個城市，目前服務了將近一萬家左右的水果店和小超市。
果樂樂的業務模式
這個圖是三年前的圖，一直在用，沒有換過。簡單來說，中間畫的是第9鮮，第七鮮是果樂樂的注冊商標，這個品類比果樂樂“果”更寬一點。我們這個品牌其實都是用的第9鮮，但是公司名叫果樂樂。我們是中國第一個做水果B2B模式的公司，這個不用講了，很簡單。
生鮮B2B業務流程
我們B2B業務，本身是數據中心的處理，連接了兩個，一端是供應商，一端是零售門店。供應商在我們的商城是虛擬庫存，沒有備貨，沒有倉儲，客戶下完訂單之后我們的訂單同步到供應商。我們是每天晚上十一點鐘開始作業，也就是說水果店超市的老板每天晚上在他睡覺之前下訂單，然后我們的供應商十一點鐘接到備貨信息，在三點鐘之前用三個小時的時間準備貨品，三點鐘時間到我們的分撿中心，分撿時間只有一個半小時，四點半司機裝車完畢，四點半到五點鐘發車配送，早上十點鐘之前全部送到，我們利用了一個時間差，真正實現了根據訂單的采購。它的核心是數據的處理，理論上做到了零庫存，因為所有的貨我的上一個供應商根據訂單送到我的分撿中心，所以我們這個模式做的比較“輕”，發展比較快，用了不到一年的時間擴展了五個城市。
2015年下半年開始準備零售業務，服務了幾千家零售店之后，發現零售店的效率比我們傳統意義上的電商高很多。目前應該是做到了自己內部叫做第四代的零售店。
1.洶涌的無人售貨機
幾個大的觀點：我估計今年上半年和明年下半年在北京上海這樣的一線城市特別洶涌的出現無人售貨機。大家可能沒有特別深的感受，在我們的辦公場所，在我們的學校，包括很多的工廠，在人流比較大的公眾場所，會出現大量的無人售貨機。
據我的了解，第一品類不是傳統的飲料，應該是水果、果切和果汁。據我所知道的，至少有30家拿到投資，又會進入血液戰，類似于2015年許鮮、每日優鮮等等的戰場。因為我接到了很多無人售貨機的信息。未來無人售貨有兩個方向，無人場所的售賣，我們辦公室、寫字樓一定會被無人售貨機占滿，我所知道每日優鮮、百果園、天天果園已經推出了自己的機器，現在是搶網點的階段。另外生鮮的零售主要大戰場是在社區，圍繞著我們的廚房，因為它離我們的廚房最近，社區零售里面最大的品類，應該就是生鮮。
2.焦慮的便利店
今年上半年走訪了大量的傳統便利店，我發現大家很焦慮，沒有傳說中的那么好。像飲料，膨化食品，方便面不太健康的食品正在下降。社區一定會出現專業的生鮮店。剛才戴總也講了，生鮮未來不是入口，是一個單獨的專業的或者獨立的行業，以前放在超市里面，現在已經很難生存了。我對不同區域生鮮店的研究，我寫了四個階段的發展。
3.零售主戰場一定在社區
為什么說零售主戰場一定在社區？最核心的一點，它離廚房最近。吃的東西，食材水果，餐桌上的東西。我們家兩公里之內有一個家樂福，有一個永輝，3公里之內有一個沃爾瑪，五百米之內還有一個華聯。但是我們樓下50米之內有一個比較小的超市。自從它開起來之后，基本上我兩年的時間沒有去過家樂福、沃爾瑪，我覺得太麻煩了。舟車勞頓，開車過去要5-10分鐘，停車花10分鐘，還要坐電梯，還要走將近1500步到2000步，才能繞出去，排隊結帳很麻煩。這個便利會是生鮮的首選，我們樓底下賣的豬肉號稱是長白山黑豬肉，其實也不知道長白山有沒有黑豬，80多塊錢一斤，比超市里面重很多，但是我覺得挺好的，我真的懶得去超市。
我們傳統大賣場里面，一直把生鮮當成引流量的品類，但是引流量的品類是低毛利甚至是負毛利，不賺錢的。傳統的商超面對農貿市場的競爭，并且面對夫妻店的競爭，大賣場的成本比他們高很多，長期是不賺錢的。大賣場的這些標準品，目前被電商以及網絡的零售沖擊的一塌糊涂，所以大賣場逐漸消退，天天聽到百勝關了店，華堂也關了店，樂天也是不斷關店，業態不太適應我們現在的發展，并且超市里面生鮮板塊是最重的一塊，最不掙錢的一塊，我相信會慢慢從超市里面消失。
我的觀點是，除了辦公場所即時性的水果、果汁的消費之外，主要的生鮮品類一定會是在社區，因為居家過日子，中國人是有做飯的習慣。
4.消費升級背后的市場
我花了很長的時間在想，當時習大大提出供給側改革，消費升級這些概念之后。到2015年的時候慢慢有一個感覺，像我這個年齡在北京生活，買了房子，小孩上學也比較穩定。我發現一個很大的現象，我們家很長時間沒有買過東西了，除了廚房。我們家每天只有廚房會產生垃圾，其他的消費好像沒有，基本上沒有。我在想，有時候算一下帳，買吃的花了多少錢，沒有多少錢，一天幾十塊錢，不到一百塊錢。我跟我媽說，我說一定要吃好一點，好多東西不靠譜。健康、安全，會成為我們未來主要的一個消費選擇標準，特別是食材食品。
我個人的觀點是：中國的消費升級很大一部分會是在廚房和生鮮品類上。因為其他的東西你說汽車、家電、裝修，好像是多少年不會有什么變化的，對我這個年齡段的人而言。我在望京住，掌魚開業的時候我說很多東西沒有見過，就買，買回來吃。望京的掌魚離我們家步行不到500米，非常方便，下班了之后每天都可以逛。
掌魚開了之后雖然品類不是非常豐富，但是我有一個感覺，跟盒馬一樣，對其他的超市會有一個很大的殺傷力，早高峰有非常多的人，周末我也去過盒馬都是在排隊，分時段的排隊。真正喜歡花錢的人，女性，喜歡逛，喜歡買，可能跟大多數的男性不一樣，居家過日子柴米油鹽。中國電子商務最早起來是圖書3C和服務，慢慢會過過到生鮮產品上。剛才白總講2019年會達到3000個億，我相信肯定會有的，我自己感受都特別明顯。
5.“食品沙漠”
去年拜訪了幾位比較重要著名的學者和專家、教授，他給我講課，都提到一個概念叫做“食品沙漠”。從70年代英國、美國、日本不到五年的時間之內連續提出，為了保證居民健康，只要有人居住的地方，政府會設置并安排，500米之內必須要有生鮮食品的超市和賣場。如果長期使用包裝食品、盒飯這些東西會影響健康，所以美國在70年代開展了一個大的消費食品荒漠的行動，就是有人的地方必須要有新鮮的蔬菜和水果。
2012年開始，北京有一個項目“15分鐘生活便利服務圈”，我們的社區、居住的地方15分鐘步行之內必須要有賣場。直接一點，政府的商務系統是可以補貼的。剛才戴總講到新疆的折輝公司我是知道，他們是新疆商業便民服務運營商，他們在全新疆各個地級市已經鋪了不止40多家，是100多家生鮮店，政府支持的。北京的北菜便民社區店，它的目標今年是500家，平均在300平米以上，新發地的便民社區菜店已經是200多家了，發展的速度非常快，而且全部在社區的。
6.即時性消費在上升
我們深入研究7-11之后發現它有兩個大的趨勢，即時性消費在上升。我們看傳統商超的零售這個行業商品品類的時候發現一個大的規律，以前盒飯可能是十幾份，二十份，現在是百份以上，而且支撐的主要的毛利。去年開始，將近兩平方的生鮮專柜開始出現，在這個銷售數據里面這個品類是上升的。另外一個叫有保，做無人售貨機是非常夸張的，60%的銷售來自于NFC果汁，之前最大的占比是飲料，我身邊有小孩的家長基本上不讓小孩喝飲料，這是一個大的趨勢。所以有保2015-2016年最大的銷售品類是飲料，但是2016年之后變為鮮榨果汁，一瓶果汁十幾塊錢，60%的毛利來自于一個單品。
排在第二個是瀏覽，在今年上半年拜訪了很多便利店企業都異口同聲討論一個事情，加入生鮮。不做生鮮便利店數據非常難看，日常傳統的膨化食品，餅干、方便面、口香糖這種東西逐步在下降，因為外賣拿走了它很大一部分，大家對健康的意識提升，把這些包裝食品在放棄。便利店這么火，零售這么火，馬云提出新零售之后火了一年，沒有一家拿到投資。我們每天都在說，便利店、零售風口什么的，但是我們真正看的時候發現沒有一家傳統的便利店拿到投資，因為所有的品類都在下滑，而他們不具備的是生鮮這個品類，唯一自然上升的類別。
中國還是有一個長期的習慣，回家做飯。買回家，所有食材，吃飯在家里吃。本來生活有一個口號：回家吃飯。我相信這一塊的潛力是巨大的。
我認為未來生鮮應該是專業小而多，而非大而全。大而全有可能走上另外一條道路，也就是現在的傳統大賣場的道路。
1.大店的難題
本身大的店，不是說它不好，它存在著幾個天然難的管理問題。首先，本身一定要有人流量特別集中，它的房租會特別高。5個人的店可能需要一個店長，一個50人的店可能需要10個管理人員，這10個管理人員可能還需要兩個管理人員，所以管理成本、人力成本，管理人員工資相對而言比較高的。管理成本，房租成本，只會上升。因為我們自己也開店，開的過程中我自己算帳，算完之后我想清楚盒馬為什么做這么大的店？他們有錢。50平米的店投入20萬。我們內部算的時候，我們要開100家，才5000平。
我相信小店管理成本會相對比較靈活，可以離每一個小區都很近，可以在小區里面開，我不需要那么大。北京市和上海市商委都有明確的要求，街道和居委會提供場所，只要是售賣生鮮蔬菜，肉蛋奶禽是居委會和街道幫你找房子，他會留出來給你，都很小，一般來講也就100平左右。
2.電商的思維
我看盒馬以及超級物種，我發現它里面的商品很多是沖動性消費的品類，而非基本生活品類。我個人的觀點是，盒馬也好，包括掌魚也好，還是用傳統電商的思維做零售，跟傳統的做法完全不一樣的。
電商的思維是什么？這么多年中國的電子商務在線的互聯網公司一直做做的一個事情，增量市場。當我們的物流傳統流通不發達，商業布局還不成熟的時候。我老家是湖北荊門，有一些東西就買不到，我通過互聯網可以買得到，有一些東西很好看，很炫，淘寶上特別多，萬能的淘寶。所以很多買的東西都是無用的，不是生活必須的。回到生鮮的時候，這個品類有一個巨大的問題，人吃的東西是定量的，不會有增量。
難就難在這里，我們做生鮮電商，做到最后我們做了很多很炫的商品、圖片、推廣、活動、營銷，最后該買什么還是買什么，該吃什么還是吃什么，一天只吃半斤米飯，一天就可以吃三兩肉。酒仙網，有的時候買酒，買了也喝不了。這個需求是一個存量市場。像盒馬大店做線下的時候，找了我們平時很難購買的海鮮、進口商品、支撐它的高轉換率。我認為這個有可能不是家庭日常消費，我們真正要做的話，就做專業的生鮮店還是家庭廚房基本食材為主。
3.配送的成本
認真的觀察這些大店，其實還有一個很高的成本。你在店內看手機下單，30分鐘送達。我總覺得這沒有必要的，自己買了拿回去不行嗎？為什么一定要送過去？這一送，就是幾塊錢的成本。這個成本在我看來可能是一種浪費的成本，沒有必要。還要一個包裝盒，還要一個包裝袋，快遞小哥騎車電動車到處跑，我總覺得我們電商服務有的時候有點過分的，其實是沒有必要的。如果我們做小一點的店，就在500米之內，我相信你走幾步路拿著就回來了，很方便。這種大店不會離你特別近，因為它要覆蓋的人群會是5-10萬，才會開一個這樣的店。5-10萬至少意味著你得是1-2公里。大店的模式（不是唱衰）我認為它很難做到賺錢，小店是非常靈活的。
4.像煙酒店、小賣店一樣獨立存在
我花的將近一年多的時間，從2015年開始真正研究這個，我腦子里面就有兩個問題，第一個未來生鮮的零售會是什么樣子？會向哪個方向發展？第二，互聯網到底能夠給這個行業帶來什么？我從創業開始，這兩個問題在我的腦袋里面，花了這么長的時間，花了很多錢買了很多的教訓。有一些感覺，有一些東西不是燒錢就可以燒出來，我們還是順應時代變化，自然的發展。
我們看國外，跟中國不一樣，日韓臺灣是一個類型，都是島，比較小，物產沒有那么豐富。歐洲、澳大利亞、美國是另外一種代表。從生鮮或者它的流通來看，大概經歷了這樣幾個階段和過程：
第一，自由的市場交易。在很小的地方，幾百公里之內往往會有自由交易市場做的比較好，因為人口不多，大家把貨物集中到一起，大家都在這里買，大家都來這里賣。
第二，農改超或者叫農進超。農產品進入超市銷售，在中國是90年代初期。最開始的超市，生鮮品類占的區域并不大。要把流量帶進來，生鮮品類成了傳統大的商超非常重要的品類，而且非在最好的位置，基本上放在一樓，要結算的地方。現在來看，這些超市的經營不是太好。
第三，從國外來看，專業的生鮮店會出現，戴總剛才講的生鮮不是入口，是一個獨立的行業。前幾天京東投資了一家公司，廣州的“錢大媽”我們可以把它看成中國第一代專業的生鮮店的雛形，會跟很多的煙酒店、小賣店一樣未來獨立存在，這是時代給到我們的機會，一定會出來很多的專業生鮮店，因為它是我們的生活必需品的品類。以前都是放在超市里面，這個階段我相信會單獨出來。到最后，會形成非常大的品牌和連鎖的企業存在。因為品牌和連鎖可以支持統一的供應鏈的管理，服務的標準，采購、配送、信任度都會統一提升。
我相信未來專業的生鮮店一定會出現很好的品牌，連鎖企業，而不是一兩個店，而不是說一個永輝三千平兩千平，一個盒馬六千平、八千平，一個城市兩家、十家八家。北京一家店覆蓋五萬人，北京兩千多萬人要開多少？
回頭看一下我們的現狀，中國的社區店，像北京這樣的城市還是非常落后的。北京零售商業，沒有武漢做得好，沒有長沙做得好，沒有福建做得好，更沒有深圳做得好。我認為北京的零售業態，至少比中南部和東南部的城市晚3-5年，還有很多的標識都沒有的店存在，還有很多一開門就撐兩個桌子在那兒賣東西的，沒有收益性的業態存在。我相信這一波大潮，互聯網的運用、商業的變革，一定會改變現狀。改變這些經營者的經營理念，改變它的供應鏈的方式，改變它的服務標準。帶著這個想法，我們從2016年初做零售的探索。
我們開始做的時候討論了很長時間，2015年底在管理會上，20多個人，從早上8點半討論到下午四點，零售到底是什么？我總結出來的是：會員，以消費者為中心。
傳統的零售里面，我們也拜訪很多人，我們有個最大感受是他們以商品為中心，我進什么貨賣給誰并不重要，關鍵是我賣什么貨？所有經營者關心的是什么東西可以賺錢。這里可以提升，未來的零售或者叫做銷售，一定是以消費者，以你的客戶為中心的，客戶是第一位的，研究消費者的數據，他需要什么產品你就賣什么貨，而不是我賣什么東西你來買，他可能就因此走了。互聯網這么發達，零售競爭這么激烈，你一定要關心你的用戶是誰。
1.社群
我們的做法是什么？從我們自己現在做的店來看，只要你在我的店里面買東西，必須有一個單獨的號，我們每一個店有單獨的手機號，店小二是機器在運作，加好友進到群才能支付，或者支付的同時一定要進我這個群。一個店開業的前幾天，大概在7-10天之內會做到350-400人的群，很快就可以把這個群做滿。進群之后有幾個標準動作，每天早上七點鐘今天所有商品價格和促銷活動、圖片在群里面發出，即使不在我這里買，去對面的物美，去對面的華聯也可以把手機拿出來看看，到底誰更有優勢。
2.自提
基本不配送，自提。因為就在你家門口，離你很近。你到我店里面來，表示你到我這里很方便，不支持配送。我希望你多走幾步路。特殊情況下，中老年人或者老年人，我們定的原則65歲以上免費配送，不是說你這一單加幾塊錢才送不送的。我們店運營之后大家都養成習慣，自己到店自提。
這個中間可能還是一個成本的計算，我要打包這個費用誰來出，超市里面買東西一個塑料袋三毛錢、五毛錢都要自己花錢，現在電商很大方，幾塊錢的盒子都要自己出。一天出幾百單，幾十塊錢的純利沒有了。給每一個用戶打標簽，他買過什么，他是一個真實存在的微信用戶。他今天買了什么，只要每產生一次消費，我們機器會在他的標識里面打一個表現，“火龍果”，“車厘子50元”，“白天九點”，各種標簽打上了。打完了之后，每一次做活動就知道誰買我的商品，大家最關心的商品是什么，價格趨間在哪兒？研究用戶。
3.數據管理
數據管理，我們的BR、采購到運營，用機器算法把這個邏輯做了大的公式。我們現在的B2B也好，我們的B2C也好，我們在一個城市有幾個商城，線上的商城，但是我們沒有傳統的產銷，沒有傳統的運營崗位，我們商城上的商品所有定價全部來自于系統的計算，而不是人與人溝通的時候，說這個東西兩塊八進的，是賣三五塊還是四塊？沒有這樣的溝通。我們叫做產品經理，我們的產品經理把供應商的價格錄進我們的系統之后，系統自動算出一個價格自動排序，根據歷史消費數據，今天是35度京西西瓜賣了五百斤，昨天36度，八點鐘賣了八百斤，今天39度應該賣多少，定價多少，可以賣多少，系統全部算出來。這需要好的數據挖掘，工程師建模型來做這一塊。如果你到了一定的體量，必須需要這樣的人才來做，大大提升你的運營效率。
4.品類管理
果樂樂從B2B開始，擴到全品類的時候。我們的配送是零成本的，每天進八百到一千噸的水果，增加一些其他品類，沒有任何物流成本，該40塊錢的一個點還是40塊錢一個點。我們開始做這個零售業務的時候，所有的供應商非常支持，每天都有活動。基本上一周2-3次的活動。我們的店里面坪效低于80的必須把它拿走，不到線下售賣，必須走線上，因為你占地方，浪費房租。也就是說我們店里面只有20、30商品，一定是自然銷售率很強的商品，才能夠在店里面擺放，我們目標是做到日清。就是今天備了貨，今天就要賣完。
5.線上線下
頻次低的商品全部在線上銷售，門店的線上店鋪，所有的商品放那個上面，必須提前下單次日提。我們用水果、蔬菜這樣特別剛需和高頻的商品把人帶進來，進入另外一個線上商城的運營。目前來看，線上商城的銷售已經超過了線下店的銷售，剛才所說的空間擴大。我本來只有50平的擴大，只能放五千塊錢的貨，但是線上可以放所有的貨，用戶還是這些用戶，但是他直接的把50平的能效至少翻了一倍，兩倍。九月底，我們目標線上銷售額是線下的兩倍。線下銷售額基本上可以把房租人工全部打平，這樣就OK。昨天搞了一個活動，賣了一個蝦仁，一個單品一天就超過了一個水果店全天所有銷售量，其實是把200米開外的物美的單搶走了，把它的消費者錢包里面這一部分預算從水果店里面拿走了。
我們從B2B起家的，我們做了一個非常大膽、便捷的嘗試，所有的水果店的B2B的后臺采購直接形成了它的B2C的店鋪商城。在我這里，進了50條SQ，這50條SQ的圖片、文案全部配好，馬上形成一個B2C的商城，然后B2C的商城把線下門店收銀系統庫存同步，在很多的傳統店里面是沒有的。
打個比方說，一個零售店從我這里進了50個SQ，三千塊錢的貨，接下來發生兩件事情，第一件事情有一個線上的店鋪，50個SQ全部在線實時的庫存支持它，而且我們收銀系統跟它是同一個庫存，線下賣多少，庫存減多少，線上賣多少，同步減多少，所以作為一個傳統的零售店的老板有兩個非常大的好處，我知道今天賺了多少錢，我知道今天什么貨賣的沒有了。很多的傳統店如果不盤點是不知道自己進了多少貨，賺了多少錢。我們今天做到每日運營數據非常清晰，后臺打開一看就OK，這在傳統是沒有了。
線上的商品和店鋪同步，但是它的品類是不一樣的。我們前一些天做了一個大膽的嘗試，做生鮮，賣菜刀，賣的停了。這是搶了另外的一個生意，本來你不是賣這個的，你只是一個生鮮。
收銀系統，包括硬件都是我們自己做的，我們過幾天會上一個更有價值的工具，我們自己設計的一個自助拾的稱重收銀工作臺。我們一個店只有一個人，沒有店長，店長全部在總部，通過微信公眾號以及商城進行指揮。當開到第五家，只花了一個月的時間，就達到了一個非常可觀的數據，前七天把房租以及人工成本都賺過來了。我們搞了一年多之后，一些員工自己回老家開店了，有一個已經在湖北宜昌開了十家店，還有一個回安徽了，也準備一口氣開十家、八家，確實可以賺到錢，但是需要強大IT系統支撐。
經營思路跟傳統有很大的區別：我們在北京的大興陸陸續續開了店之后，美譽度在這個小區超過了旁邊的物美以及傳統的超市。因為它是專業的生鮮店。
我的演講結束了，謝謝大家。
