編者按：無人超市、盒馬生鮮……一個個新零售樣本的出現(xiàn)，促使越來越多的傳統(tǒng)企業(yè)想要轉型。那么轉型的正確姿勢是什么呢？阿里巴巴B2B前CEO衛(wèi)哲對此給出了答案。
新零售，從經(jīng)營產(chǎn)品到經(jīng)營人
傳統(tǒng)零售真的叫經(jīng)營產(chǎn)品的時代。以前在百安居，假如去年賣了5千套櫥柜，今年爭取賣6千套櫥柜，一切都是經(jīng)營產(chǎn)品。
不是說我們當時不想經(jīng)營人，但消費者離開門店就失聯(lián)了。百安居這樣的建材超市還好，因為我們有送貨，大概知道地址。其他消費品，出門以后再也沒有聯(lián)絡了。
新零售最大的背景是移動互聯(lián)網(wǎng)時代，實現(xiàn)了人機合一，消費者帶著手機來你的消費場所。你抓住消費者手機，傳統(tǒng)零售兩個問題都能解決。一，你不會跟他失聯(lián)了；二，你知道他是誰。
對比電子商務：低獲客成本和物流成本
好的商業(yè)模式用兩把尺來檢驗：凡是對用戶體驗不能成倍提高的不是好模式；凡是對企業(yè)效率不能成倍提高的也不是好模式。而新零售也應該從用戶體驗和效率入手。
電子商務有兩個軟肋：1、獲客成本越來越高；2、物流成本居高不下，物流成本盡管不會越來越高，但是它占成交金額比例相對固定，也相對較高。
新零售一定是對原有零售門店加以利用的，傳統(tǒng)門店兩個不顯著的優(yōu)勢就能體現(xiàn)出來：第一，傳統(tǒng)門店的客流獲取幾乎不要錢了，只是有沒有把客流轉化為用戶經(jīng)營而已；第二，傳統(tǒng)門店都有一次B2B的補貨過程，這個物流成本也已經(jīng)發(fā)生了。如果以客戶自提為前提，或者加上最后100米動用傳統(tǒng)零售的人工實施補貨，這個物流成本也不會增加。
所以，新零售最忌諱的就是沒有解決電子商務的兩個軟肋，而傳統(tǒng)零售的兩個優(yōu)勢又沒發(fā)揮出來。
對比傳統(tǒng)零售：高人效和坪效
再來與傳統(tǒng)零售相比，新零售應該在什么地方發(fā)揮優(yōu)勢呢？它跟傳統(tǒng)零售很大的區(qū)別就是要想辦法把傳統(tǒng)零售的人效和坪效大幅度提高。
傳統(tǒng)企業(yè)最痛苦的是：人工成本在上升，租金成本在上升。新零售要解決傳統(tǒng)零售兩個問題：讓傳統(tǒng)零售人效，人均產(chǎn)出大幅度上升；讓每平米產(chǎn)出大幅度上升。所以新零售場景的人效一定遠遠高于傳統(tǒng)零售的人效。
而電子商務的人效很高，因此，新零售的業(yè)態(tài)能夠在電商的兩個軟肋上取得突破，同時解決掉傳統(tǒng)零售的兩個死穴，新零售的效率就應該成倍高于傳統(tǒng)零售，也優(yōu)于電子商務。
人效必須高于傳統(tǒng)零售，但是可以低于電子商務；獲客成本要遠遠低于電子商務，物流成本要遠遠低于電子商務，而坪效又成倍優(yōu)于傳統(tǒng)零售。當這個效率達到，新零售效率就起來了。
當然不是所有傳統(tǒng)零售都能夠轉化為新零售，有些傳統(tǒng)零售就應該被互聯(lián)網(wǎng)和電子商務取代。
比如社區(qū)便利店具備向新零售轉型的原有業(yè)態(tài)，阿里、京東也都看好社區(qū)生意。因為社區(qū)是人的居住入口就是社區(qū)，在社區(qū)把位置卡住了，消費者就沒有機會去傳統(tǒng)零售大店。如果在社區(qū)小店它的體驗產(chǎn)品豐富度、價格能夠跟大店一樣，它為什么不就近呢？凡是帶有社區(qū)性質的入口，都是未來新零售必爭之地，包括社區(qū)便利店、社區(qū)生鮮、社區(qū)藥房等等。
傳統(tǒng)企業(yè)如何向新零售轉型？四個在線，前后次序不能錯。
員工在線
最重要的一件事，員工先在線。人機合一不僅是消費者人機合一，每個員工也是人機合一。當年在PC時代零售行業(yè)人機分離，不可能為每個營業(yè)員配臺電腦，無法要求他在商店服務走動過程中隨時開電腦。但是今天每個員工口袋里面也有一部手機，所以員工也實現(xiàn)了人機合一。
今天團隊沒有實現(xiàn)人機合一，沒有利用好人機合一，沒有使員工在線第一步到位，只能說沒有做好。
產(chǎn)品在線
第二步所謂產(chǎn)品在線：一定有比傳統(tǒng)零售更豐富的產(chǎn)品，更低的加價率，實現(xiàn)更省。
產(chǎn)品在線指的是打理產(chǎn)品的是人，為每個員工開了一個巨大無比的微店。我是挺反對所謂公司在線，公司開個微信公眾號，做一個官網(wǎng)，做完以后并沒有人看。
客戶在線
如何實現(xiàn)客戶在線？客戶是被兩樣東西粘住。首先是人拉人，你的員工把你的客戶給粘住了，二是人對人變成社交，要靠好的商品粘住客戶。客戶在線是結果，客戶在線不是過程。
當沒有員工在線，沒有實現(xiàn)產(chǎn)品在線之前，客戶在線這件事情不可能實現(xiàn)的。客戶上來是要有員工服務，而不是冷冰冰的公司服務。客戶上來是要有理由，理由是有好的產(chǎn)品等著，才愿意在線。
管理在線
當前三個都在線，再是公司管理在線。
管理在線永遠是服務和監(jiān)督。服務是什么？今天流行一個詞叫賦能，服務就是賦能員工，讓員工通過公司的管理在線能力得到大幅度提高。
客戶行為數(shù)據(jù)記錄完以后，公司有義務為不同類型的客戶建模型。大數(shù)據(jù)使用中間有一個非常重要的過程建模，公司建模到了員工這個層面，如果有500個客戶服務，公司根據(jù)不同的模型，對500個客戶和1000個客戶進行分類。分類完以后，根據(jù)不同客戶的模型，幾千、幾萬的商品就能夠精準化對應給需要的消費者。
公司如果有很好的產(chǎn)品和知識庫，自動連接到每個員工和每個客戶。客戶問什么問題，員工都能夠從公司知識庫中給予回答。所以賦能給員工：1、給他建立客戶建模，客戶管理工具。2、給他更多的知識賦能，技能賦能，讓他減輕原來對知識的記憶和了解這種要求。
當然管理在線除了服務賦能，也必須有監(jiān)督。比如說客戶跟員工所有的對話交流記錄，公司是可查的，防止他說過分的話，賣不應該賣的東西。有這樣的監(jiān)督管理在線公司無論是線下還是線上，新零售品牌才能得以維護。
這種管理在線反而比以前零售一直用的督導要好。現(xiàn)在等于有一個網(wǎng)絡督導，把網(wǎng)絡督導的功能植入到公司的管理在線里面去。督導原來做什么這個網(wǎng)絡上的管理在線就要在其中實現(xiàn)這樣的功能。應該說，新零售管理督導也比傳統(tǒng)零售更高效。原來叫抽樣，新零售叫全樣本、全數(shù)據(jù)，原來的服務標準、管理標準都得到大幅度提高。
