6月5日消息，日前，在2017中國電子商務創新發展峰會產業電商分論壇上，怡亞通董事長周國輝發表演講稱，現今，產業發展面臨很大的挑戰，很多人都在思考產業怎樣才能成功。他認為，從供應鏈的角度來說，只有具備產業供應鏈思維才能成就產業持續發展。
根據公開資料顯示，怡亞通成立于1997年，是我國第一家上市供應鏈服務企業。怡亞通主要為不同產業鏈的品牌商及終端門店等提供全程供應鏈整合服務。截至目前，平臺聚集了100余家世界500強企業資源，供應鏈業務覆蓋全國270余個城市及超過150萬家終端商店。2016年度，怡亞通業務量為753.49億元，營業總收入為582.91億元。
周國輝表示，產業供應鏈有“一個觀念，三大思維”。一個觀念是指，產業供應鏈自力更生的時代已經過去，目前是整合的時代。三大思維則分別是：第一，優勢思維。通過整合別人的優勢，變成為自己的優勢；第二，競爭力思維。專注自身的核心業務，非核心業務外包，從而提升自己的核心競爭力；第三，協同創新思維。與合作伙伴持續的協同創新，實現產業的發展。
在演講結束后，周國輝也與億邦動力網與聊了聊他們的供應鏈生態計劃。
周國輝表示，怡亞通新流通商業模式的核心是“供應鏈+互聯網”。怡亞通要做的，就是搭建一個通用標準的互聯網平臺鏈接每一個商店，為大賣場、小區超市等終端門店提供供應鏈金融、互聯網化、大數據等全鏈條的服務支持。
據悉，目前怡亞通正在貴州、廣東、浙江等省份進行試點，通過預計6月份將正式在全國推廣。
而在此之前，怡亞通經歷了三次大的轉型。
2003年，怡亞通與思科的合作開啟了承接非核心業務外包市場，怡亞通轉型供應鏈服務商；2010年，其深度供應鏈核心項目380平臺試點正式啟動，開始瞄向中國流通市場；2015年，正式啟動供應鏈生態圈戰略，試圖搭建O2O供應鏈生態圈。
(圖片來自周國輝演講PPT)
周國輝向億邦動力網表示，在最初的分銷商角色中，怡亞通爭取的核心是服務費。轉為平臺商之后，轉型的核心是給商家提供互聯網化服務。而現今的供應鏈生態，則是在服務的基礎上加上營銷業務。此外，在這個過程中，商品定價權也由代理商轉向品牌商本身。
“現在的代理也在轉型。互聯網時代信息很透明，‘低買高賣’很難實現。現今，商店商品價格不是平臺、商店來定，而應該是廠家來定。廠家要管理其價格體系，所以我們做完服務以后收服務費。”周國輝說道。
除了角色的轉變，怡亞通的組織架構也進行了調整。
根據怡亞通2016年報顯示，怡亞通計劃在2017年開年將業務組織管理架構由原來的廣度供應鏈、深度供應鏈、全球采購及產品整合、供應鏈金融、互聯網供應鏈等五大業務集群調整為廣度平臺、380分銷平臺、全球采購平臺、物流平臺、宇商金控平臺、380金服平臺、品牌服務平臺、資本服務平臺、星鏈互聯網平臺等十大業務平臺。
但周國輝表示，目前最新已調整為十二大業務平臺，調整的核心是“縱向專業化，橫向一體化”。周國輝認為，企業的發展分游擊隊作戰時代、創始人帶領團隊沖鋒作戰時代、兵團作戰時代以及精細化管理時代等四個階段，而怡亞通目前正處于兵團作戰時代，需要通過十二大平臺協同作戰的方式搭建生態圈。
在2017年怡亞通各平臺經營計劃中，推進“三合”戰略（項目整合、文化融合、業務聯合）是其尤為重要的一步。2017年，怡亞通計劃新增合伙人公司達到100家，新增覆蓋城市超過60個。這一啟動近兩年的合伙人計劃模式為注冊怡亞通商業生態股份有限公司的形式存在，怡亞通控股，合伙人及核心團隊占有相應股份，承接O2O金融服務、傳媒、增值服務等創新業務。最初預計覆蓋500萬家門店，形成國內中小零售門店的“終端聯盟”。
據周國輝表示，這一模式在2009年便已經以自己開店的方式做了嘗試，結果卻失敗了。怡亞通整合地方經銷商的做法是控股他們，怡亞通控股60%為主，最終形成利益、事業以及資本共同體，共同為推動中國流通業變革做出一定力量。
對于經銷商而言，參與合伙人計劃或許也將帶來角色的轉變，即從“小老板”轉變為“職業經理人”。但周國輝認為，合伙人仍是“老板”，整合以后，經銷商仍負責原有的業務，怡亞通負責整合資源的支持。
“我們要一起做大做強，但也要有規矩。哪些規矩你來定，哪些要給總部匯報，哪些要總部決策的，有這一種規矩我們才有合作基礎。”周國輝說道。
事實上，除了怡亞通，線上巨頭也在整合B端。諸如阿里提出的新零售計劃以及京東的新通路計劃等。線下的落地成為不少線上巨頭未來發展的一個重要方向。
周國輝認為，對于他們而言，這種整合并不容易操作。因為他們的DNA是電商，核心是“APP+流量”，但是B2B不僅是APP就可以解決的。做服務實際有物流、熵流、信息流、資金流、服務流等五個流服務。其次，服務包括營銷還有很多綜合服務。
“每一個企業都有他的特殊性，每個企業都有亮點和戰略取向，線上巨頭來了影響會不
會影響？一定會有影響。很多人說阿里來了，終端通過來，我們完蛋了，但是我們不會。”
