2000-2002 年我在阿里，02 年從阿里畢業，04 年找到老師同學創立了同程網。到 2008 年，做到了中國旅游 B2B 的第一名。從 04 到 08 年我們主要的商業模式是什么呢？
因為我當初在阿里做的是中供的 sales，當時我們中供的價格是差不多 1 萬 8 到 3 萬。從阿里出來之后就想著如何把互聯網的 B2B 模式和旅游行業結合起來。
所以其實就做了一個類于旅游行業的阿里巴巴，其實也是一個 B2B 的信息的撮合。當時主要撮合的是中國旅游行業跟旅行社行業。當時中國的旅行社行業 10 萬從業人員，估計 5 萬多人在我們平臺，1 萬人給我們付費。為了說服這 1 萬人給我們付費，我們花了 5 年時間。
創建了這個平臺之后，我們的第一個產品是名片會員。就是旅行社的經理把名片傳給我們，我們掃描一下放到 B2B 平臺上面去，向他收取 100 塊一年。這個模式現在看起來還是挺幼稚的，但是這個模式跟在中供殘酷的訓練分不開的——我們把它做到了極致。
一個 100 塊錢的產品，我們找了 1 萬個人成為我們的會員，并從 100 塊漲到了 1 萬塊。到 08 年的時候就已經成了旅游 B2B 的第一名，一年大概有 500 萬左右的凈利潤。06 年參加央視網的贏在中國，看到了馬總，也第一次知道了風險投資，看到可以用未來的希望拿到今天的錢，覺得很振奮人心。但此后 06-08 年找投資，兩年時間也沒有人投我們。直到 08 年蘇州本土投資機構投了我們 1500 萬。這就是我們從無到有的經歷。
在 06 到 08 兩年間，我們幾乎拜訪了中國所有的投資機構，但是他們都認為中國的在線旅游，除了攜程和藝龍在美國上市，很難再有 B2B 的第三家公司能夠用同樣的模式成長起來。所以融資一直不太順利。
一直到 08 年的時候才找到投資機構投我們，當時我們還是沒找到中國供應商模式轉成 B2C 預訂模式，沒有想過策略的形成。到 08 年，我們經過一年的試驗，看到了一個趨勢，越來越多的消費者，從在機場去接受攜程的發卡，慢慢轉換為在互聯網搜索產品和服務。比如搜索杭州的酒店預訂，蘇州的景點門票等等。
08 年感覺到新的和消費者接觸的點：在搜索方面做的好，也許可以實現彎道超車。08 年獲得 1500 萬投資后，差不多 1 個月后我們全部付給了百度。我們招聘人數最多的部隊是市場部，他們在百度上想所有投放的關鍵詞，去攔截用戶流量。當時投入產出較高：1 塊錢可以掙回來 3 塊錢。到 09 年，網上酒店的預訂量我們占到了全國的 5%。
2010 年我們開始經營門票項目，基本上做到了行業第一，搶在攜程、藝龍之前發現景點門票的細分市場，完成了從 B2B 到 B2C 的轉型。過程很痛苦，但是對公司意義非常重大，否則我們永遠只是一個信息撮合平臺。
在 2013 年，我們一年營收 3 個億，利潤大概在 3000-4000 萬，也做好了國內上市的準備。但是這時格局發生重大變化，尤其是攜程重新復蘇和去哪兒的爭奪。13 到 16 年我們看到了在線旅游競爭慘烈，存在機會和競爭。用戶從機場轉移到 PC 后，又從 PC 轉移到手機移動。誰能把握住這次在線消費者的遷移，誰應該就能在未來的在線模式里擁有比較大的空間。
所以我們先后融資 80 億人民幣，燒了 30 億左右，從在線旅游市場的手機布局拿了最后一張門票。尤其是騰訊第三輪的投資，對于我們流量端的補充起到了非常大的作用。
到了今年，我們的交易額應該會突破 1000 億，服務的人在 3 億人次左右，我們的旅游類的產品 200 個城市布置了數百家線下的體驗店，它們一年的銷售收入超過 100 個億，在酒店、機票、火車票等領域處于第二和第三的位置。中間也產生了很多坑，很多需要我們去反思的東西。
這也是最核心的反思。在慘烈的競爭中，過度關注競爭對手的舉動，很容易因為緊張的競爭對對方的行動進行放大。
舉例：同程和途牛。途牛的 CTO 也是阿里系的同學。雖然通過兩家競爭，兩家隊伍，產品，運營服務，能力等都有了很大提升。但因為太關注對手的一舉一動，所以競爭對手有時無意的舉動，我們都認為有極強的戰略布局。
通過和途牛網的創始人深度的交流，發現我們雙方都有競爭過度夸大的問題。過度關注競爭對手，你就會變形，在布局的節奏、發展速度、用戶體驗、運營等等地方都會產生變形，這對企業可持續發展是不利的。
任何一個企業都處在激烈的市場化競爭環境中，很多移動互聯網還在上演很多捉對廝殺。多年以后回顧會發現，很多動作是沒有價值的，是過度臆想，是浪費的。
我們當時和途牛打口水戰，從資本戰，價格戰，人才戰等層面，包括在全國的布局、落地，對競爭對手的任何舉動加以過度的解讀，做出過激的反應，今天看來在太多的地方沒有必要。我們應該關注對手但是不作過多解讀，更核心的還是關注用戶，為用戶創造更多價值。這才是更長久的，更穩健的經營心態。
創業者有執念，覺得自己做的事情是最正確的，是最好的生意。但是看公司 10 多年的發展，任何企業都需要隨著外部的發展環境，做出反應和變化。我當時在阿里巴巴的時候，我們在賣中國 B2B 供應商的時候，他沒想到淘寶，沒想到支付寶，也沒有想到菜鳥物流。這些都是隨著整個中國互聯網的發展，根據用戶的需求，找到最適合公司的發展的戰略。
對同程來講，我們從最早的 B2B 起步，讓公司活了下來，掙到第一桶金。為了讓公司進一步發展，我們看到中國 B2C 市場還有機會，但是沒有找到方法。2 年時間找打了搜索引擎投放的方法，又花了 3 年的時間成為了 B2C 的后起之秀，從兩個大老虎中間搶到了肉，然后發現了景區門票的機會，3 年成為景區門票領域的第一名。又看到了移動互聯網的機會，花了 3 年之間砸了 30 個億，在這個浪潮中間沒有被甩出去，今天還能夠擁有 3 億的服務人次。坦白說，從創業開始，絕對從沒想后面的事情。
所有的這些都是根據用戶的變化，外界環境的變化，做出的一些反應。所以我覺得，創業者心中執念，認為自己是最好的模式的執念，會遇到很多的挫折和挑戰。
你很難保證你的每次選擇是正確的。但是你的企業如果有試錯機制，能用最低的成本，最短的時間，去找到 100 條路中間 1 條正確的路，然后全力以赴，才是最重要和最核心的。
這也是一個近期反省比較多的問題。從創業來說，有個大的問題：錢太多。
上一期衛哲老師的分享也提到了這一點。經過這 3 年自己的體會更深了。這三年是創業者比較幸運的三年，因為資本的錢太多了，同程為例我們拿到了 80 個億投資，在線旅游 500 億投資。50 個創業團隊獲得 1 個億以上投資。
今天回顧這 3 年，眾多創業團隊的表現，遇到挑戰夭折的核心點，就是拿錢太容易和太多了。因為他們花在產品，花在用戶的打磨上，花在精細化上的時間就少了。而這種精細化運營的能力，從市場中把錢花出去，能把錢賺回來，是一種非常核心的能力。
缺乏這種能力鍛煉，導致掙錢能力不是很強，對于投入產出比、對于精細化運營、對于商業本質的關注都不是很多。更多的關注在風口，資本的熱點，怎樣能夠拿到更多的錢。其實錢多錢少有各自的做法。錢少對企業來說能更好地鍛煉團隊生存的能力，讓用戶為你的產品買單地能力，去關注商業的本質。無論是資本寒冬還是資本盛夏，這是都需要具備的核心能力。
精益創業中間最小的一個循環單元，阿米巴經營模式中間最小的一個閉環，是非常有價值的。在同程我們經常說打樣，打樣的工作價值是非常大的，讓我們看到可復制的雛形。
但是我個人的理解，在精益創業中最小的可復制單元，阿米巴過程中間也存在一定的誤區。在 1 個最小的作用單元，能夠形成商業閉環，你會看到說每 100 個流量進來，會有 10 筆訂單，1 筆成交。看到這個過程你會很興奮，因為只要你復制 100 位，商業模式就可以形成了。
但是其實中間還有一個很重要的東西。當你的規模在擴大的中間，驗證的模型不一定會非常準確，反而會有迷惑你的地方。你覺得最小的模式跑通了，就可以去復制很多。但是數據體量太小，可驗證的 100 個流量單元不一定準確。
實體生意怎樣才能做到全渠道？
吳志祥：從實體經濟的全渠道來講，首先要定義好什么是全渠道：
線上：淘寶，天貓電商體系，微信的體系，百度等搜索體系，包括未來的頭條體系，是比較核心的線上渠道。
線下：實體店，很好有成長空間。但是我們要非常清楚知道，線下店的價值在什么地方，怎樣能創造出線上難有的線下體驗。
同程自身來看，我們去年在 200 個城市開了數百家線下體驗店，旅游產品在線上購買是完全有可能的。線下的價值在于有部分人群對互聯網的使用心存疑慮，線下體驗店就起到了很好的增進的作用。
在線下實體店運營的過程中，你可以讓消費者體驗到南極的場景，包括 VR 的方式。通過音頻視頻，宣傳資料，店鋪陳列，可以讓消費者有生動的感受。并通過論壇，達人秀等等形成社區。這些是實體店值得探索的方向。
談創業心態，探索一條創新模式時，請問在堅定方向的前提下隨機應變、識時務者為俊杰最重要，還是盡量不動堅定一個最優策略持續摸索下去？
吳志祥：上面也說了，以同程旅游為例，我們在創業之初，僅僅選了大概的方向。方向的選擇也僅僅是因為我們學的旅游專業，但是怎么做？公司十多年間經歷 B2B 到 B2C，從 PC 到 APP，這中間是根據用戶、競爭環境來打造自己的核心和競爭力。
要出發旅游現在做了廣東周邊游的壟斷，請問如果想創業做旅游的話做周邊游還有市場嗎？做廣東各海邊的精品游是否會更合適？當地細分的領域是否才更有競爭力呢？
吳志祥：個人覺得純粹渠道的機會會比較少，比如說如果還想成為在線旅游的幾個大渠道之一，這里面的代價就會非常大。我認為整個旅游業的競爭，將會從渠道過度到內容，未來誰能夠擁有、創造更有吸引力的內容，誰就能占據比較優勢的地位。比如我們近期投資的一些民宿品牌。
