即使是再大的公司，構建可用的企業軟件仍困難重重。最有經驗的可用性專業人員看到一些令人沮喪的企業軟件失敗案例讓他感到無奈：例如好時1999年幾乎完全撤除SAP系統，其中一個全新的，不可用的分銷系統導致萬圣節8％的下滑;或是HP的ERP系統集中化，其積壓了1.6億美元的資金并損失了收益。
事實上，在2010年MeasuringU報告說，B2B應用的可用性問題的數量是消費者軟件的兩倍，而且近乎達到網站的10倍。歷史發展至今，企業軟件始終能把握好可用性。這些統計數據提出了這樣一個問題，當公司將數百萬美元投入軟件生產（據IEEE數據，每年有1萬億美元用于IT產業），為什么企業軟件的可用性仍然尚待探索？設計師和開發人員如何做才能提高企業軟件的平均用戶體驗？
本文的靈感來自Justinmind的電子書《實現友好企業用戶的快速指南》。這里探討了創建可用企業軟件的挑戰和機遇，并考慮如何在軟件開發周期中構建可用性。
企業應用無疑面臨著比面向消費者的軟件更多的設計和開發難題。復雜性和安全性經常被開發團隊稱為創建直觀系統的最大障礙，而且不難看出原因：例如，ERP套件可以容納成千上萬的頁面或屏幕，因此，顯然有無限的用戶場景數。對內部和外部參與者訪問信息的安全問題意味著企業系統可能導致用戶無法訪問或者疏離用戶。
這些不是唯一一個阻礙可用性的。以下組合常常使企業軟件無法使用：
1.軟件買家幾乎總是CXO級別的執行官，而不是用戶。由于他們不必使用軟件，他們購買只考慮成本，而不關注可用性。
2.個性化定制。當然，開發人員可以測試他們發送到市場上的軟件。然而，由于定制很少給程序員使用。全球企業需要定制軟件來滿足他們的特殊需求，這有效地否定了用戶在購買之前嘗試軟件的可能性。這意味著可用性測試必須在每一個定制版本上進行，成本是令人咂舌的。
3.從歷史上看，企業缺乏用戶體驗文化。如果沒有一個部門倡導為了用戶，去組織可用性測試或整合工程師，程序員，設計師和營銷，用戶的需求將被遺忘。
4.從不可用的軟件切換是昂貴的，因此企業不愿意改變現狀。這減少了制造商的壓力。如果沒有企業擯棄一個壞的軟件的使用，哪里會有改變的動力？
5.企業軟件必須用極其復雜的過程包裝，如制造或全球分銷。沒有什么可以讓用戶用直覺來解決。
6.多個利益相關者意味著多個優先級，這使得找到優雅可用的解決方案變得復雜。
由于多種因素組合，用戶長期忍受著“公司軟件，由公司設計”，正如UX顧問喬恩·英納斯在所提及的觀點。但這正在改變。
企業軟件開發，如產品開發一般，是由于外部因素不斷變化。然而，在過去幾年中，出現了兩種突出的趨勢，使企業軟件變得更好：消費化和工作場所充滿活力。
企業軟件的“消費化”有很多爭議，當然現實中，炒作是必要的。企業和消費者軟件之間的差異在不斷減少，現在，消費者在他們的生活中處處都使用有趣、引人入勝和直觀的軟件，從訂購出租車或比薩餅到建設社會社區和網絡。在他們的職業生涯中，他們期待，甚至強烈要求，同樣一流的體驗。
企業高管不會對他們周圍發生的變化視而不見。 2015年普華永道報告指出，在2000年的全球高管中，近75％的人聲稱，用戶體驗和以人為本的設計對他們或他們的業務很重要。除此之外，幾個精于消費化的企業也提升了效益。
Deloitte表示，將可用性融入到客戶的ERP系統的重新設計中，工人生產力提高了300％，培訓時間減少了55％，加售和交叉銷售提高了21％。
工作場所意識形態和文化的變化也有利于向更加用戶友好的軟件轉變。創業文化潮流已經淹沒了舊的層次結構，大多數小型，年輕的公司沒有類似于C類的套件。這意味著團隊基于成本和可用性選擇自己的軟件。在啟動場景之外，靈活的流程還支持快速學習，無需培訓的軟件包。此外，諸如“自帶設備”等計劃的興起意味著大約40％的美國員工現在在辦公室的個人設備上訪問企業軟件。提供消費者標準體驗的企業軟件將從無法做到的企業軟件中竊取市場份額。
雖然沒有創建可用的企業軟件的快速解決方案（真可悲！），企業有機會將用戶帶入設計/開發過程的中心。
構建可用的企業軟件不要求一次性完成，它經常需要公司文化的大規模變革。融入可用性的企業將利用用戶的觀點對未來軟件進行調整，改變或更新。
但事實上，易說難做。Lean UX的作者Jeff Gothelf表示，“對于企業來說，采用這種思維和工作方式是一個重大轉變 ”“人們害怕變化，他們害怕工作的改變，丟失獎金，降低薪水。如果你嘗試迅速改變而沒有告訴他們原因，他們會抵制。”打破阻力需要首先就要透明。 Gothelf先生說：“越清楚地傳達你為什么要改變，什么樣的改變，越有可能為你的組織帶來有意義的影響。”
一旦透明化呈現，對內部團隊（至少一個人）是有利的，也有助于提升可用性和用戶體驗。通常，這意味著從頭開始招募一個UX團隊，這是我們在“使企業用戶友好”中所探討的。但如果預算達不到建立一個新的部門，可以在現有員工中尋找人才。現有設計團隊中可能有人擁有用戶研究和可用性測試的經驗，他們可以建立以用戶為中心的流程，并在已建立的團隊中進行傳播。
只有一種方法來創建100％可用的軟件，就是通過讓用戶參與。雖然最初不太可能完全圍繞用戶需求構建軟件，用戶肯定應該參與設計過程。 Jeff Gothelf再次提出：“我們試圖理解待解決的業務問題。這個業務問題通常是關于誰是客戶，他們可能從產品或功能中獲得什么價值等多種假想。因此，我們提出這些假想，然后利用這些假想創建假說--幫助我們思考如何解決這個業務問題的可測試語句。” 新成立的企業UX團隊需要從需求收集和開發周期開始解析這些用戶需求。
UX和可用性專業人員通過語境調查，MVP原型設計，研討會和面向對象或遠程可用性測試等技術來把用戶意愿優先考慮。 其中的發現可以與業務分析師，利益相關方和開發團隊的優先級保持一致，從而創建一個更全面的企業軟件開發過程。
設計思維不再僅僅是一個流行語：IBM和德勤等全球企業正在將設計思維融入其文化，招募專門的設計師團隊，改變開發人員的工作方式，以創造更直觀的B2B軟件包。設計思維過程非常簡單 - 設計，原型，迭代 - 根據需要重復多次以獲得可行的軟件解決方案。
靜態線框可用于測試導航流程和直觀的信息架構，而高保真原型可讓用戶在系統中運行整個日常任務，并提供反饋。用戶測試完全可以在原型上運行，即使它們不包含最終軟件的數據和信息。設計思維產生一個有機的問題解決過程，而不是使用既得利益者規范的軟件。正如IBM杰出設計師道格·鮑威爾（Doug Powell）所言，“設計思維”有助于“為非技術用戶可以參與的深層技術系統，創造用戶體驗…試圖使不懂或只懂一點技術的用戶更容易使用。 “
“可用性測試”，根據Oracle的解釋，“是一個回答這個問題的研究方法：這個產品是否易于學習和使用？”這是一個很好的一般描述，但它可以平等地適用于消費者和企業軟件。區別在于組織體驗：測試企業軟件的可用性需要將組織體驗與個人用戶體驗等同對待。 2005年，Jakob Nielsen將企業可用性定義為“隨著時間的推移，系統如何影響公司，包括管理，安裝和維護中的問題”，該定義在十年后仍然有借鑒意義。
組織和個人可用性的這種組合使得測試企業軟件相當不易。做得好，企業可以對產品的市場準備做出正確的決定; 如果做錯了，組織最終可能會花費大量的資金。
雖然企業可用性測試需要一篇專門的文章來闡述，簡單概述企業UX團隊可能應用的主要技術也是有幫助的。所有工作都朝著一個目標 - 有條不紊地、依據經驗進行測試，以最低的成本在最短的時間內尋找缺陷。
想象一下，設計一個消費者網站或APP，而它需要指導手冊并進行一天的培訓。這一定是可用性的災難。然而，企業部門往往生產十分復雜的軟件，這是需要進行用戶培訓的。
培訓的必要性使企業部門的可用性測試變得復雜：用戶不能在沒有接受一點兒培訓的情況下去測試非常復雜的軟件，但同時也不能被“指導”使用，因為這樣會使可用性測試結果無效。
杰夫·索羅（Jeff Sauro）推薦了一個規避這個困難的方法，是將培訓的要素添加到實際的測試過程中。要求用戶多次重復任務，并提供不同格式的培訓材料，使測試人員和開發人員能夠識別真正的可用性問題，并忽視內部培訓原本要解決的問題。
所有可用性專業人員應進行實地調研或情境調查。沒有研究普通用戶是無法真正衡量的軟件可用性的。這在企業級里更重要，因為測試人員必須監控個人和組織的使用影響。任務完成度等因素將對較大問題如草草完成產生一系列的影響，而培訓投資的增加或減少將對年度預算和預測產生影響。
尼爾森諾曼集團建議利用客戶圓桌會議作為企業軟件測試的方法。這是因為它使得測試人員發現個人用戶之上的東西，并確定可能影響開發的組織因素。涉及管理人員和經理的客戶圓桌會議就“運營組織及知道超出個人業務工作不同層級痛點的人員”進行討論。因此，它們打破了關于產品使用的更寬泛的可用性問題。
企業軟件作為可用性荒地的時代已經屈指可數了，目前使用的大多數企業系統已經開始全面發掘機會。隨著消費化和靈活實踐過渡到更傳統的工作場所，具有前瞻性的組織正將可用性和用戶體驗帶入企業軟件開發過程，并進行投資。隨著挑戰的減少、機會的增加，可用性已準備好打破最后這片荒地。
