生鮮電商領域被喻為中國電商領域“最后的藍海”，市場前景巨大。根據有關最新數據顯示，在過去的2016年，國內生鮮電商的整體交易額約900億元，較2015年增長了80％，預計2017年整體市場規模可以達1500億元。
另一方面，生鮮也被喻為“最難啃的骨頭”，消費者對質量和配送速度有著天然高標準，消費頻次高，單價低，貨架周期短等特性，也決定了生鮮電商對于供應鏈管理的要求是所有品類里最高的。目前的生鮮電商可以說是“冰火兩重天”，想讓賣家與買家實現雙贏，可謂難上加難。
眼看著香餑餑就在眼前，為什么就是吃不到嘴里呢？問題在哪里？關鍵還是在于電商應該怎么做，才能把新鮮的產品送到消費者手中。
中國生鮮電商行業誕生近十年，經過了垂直B2C、平臺B2C、B2B、O2O幾個發展階段，但都沒有做出盈利模式。而對于生鮮電商而言，當下正火的B2C模式，由于分揀、打包都在自己倉庫完成，存在時間長，成本高等問題。有人認為生鮮B2C就是“活雷鋒”，但即使是“活雷鋒”也不免引起買家吐槽其價位高。
綜上所述，問題還是在于供應鏈上的創新管理。首先，能否控制成本關系到產品的高低價定位。其次，是控制損耗，而對于生鮮電商從產品分揀到運送，產品如何經得起這上百下的“折騰”，這關系到消費者最為擔心的質量問題。眾多事實也證明，光靠一味地價格戰已經不能吸引消費者。這說明，B2C模式不一定就是最適合生鮮電商的經營模式。而有些人則已領先探討性做出了適合生鮮電商的經營模式，且盈利有余。
企業光是當“活雷鋒”并非解決問題的良策，只有實現雙贏才是真正的出路。值得一提的是，果樂樂2016年實現近3億元銷售額。其經營模式值得借鑒。
首先，利用批發商節約庫存成本，果樂樂可以在商戶下完訂單后到批發市場進行采購作業，且半夜交易，再將采購到的產品直接配送到終端店，不僅節約庫存成本且水果店不用起早貪黑去采購，實現共贏；其次，減少拆箱、減少搬運來降損耗；再者，根據規模大小來控制產品價位、再集中配送。所以，未來B2B或將比B2C更早成熟，且更能創出一條適合生鮮電商的路。
在供應鏈上不斷優化，實現運營盈虧平衡的例子還有U掌柜。相比果果樂，U掌柜兩位創始人則首創了“前置倉分布式庫存”運營模式。簡稱“前置倉”模式的獨特處在于：“前置倉”的供應鏈采取的是“點對點”方案，消費者的訂單直接由系統分布至離他最近的前置倉。這種模式可以說是保證了配送的時效性。但這一模式的基礎是源于移動端消費者的增長和LBS技術的成熟。
兩家在生鮮電商上的成功案例有異曲同工之處，都得益于供應鏈上的創新管理。當然，借鑒意義不僅僅在于經營模式上的模仿，而是從其自身找出問題、實現創新管理并不斷優化。這才是基礎，也是學習的方向。
人們總能看見成功的例子，卻看不到成功背后的艱難。以天天果園為例，雖然也有部分B端業務，但直觀感受是，企業在采購水果禮品時，更加要求品質保證，因為稍有差池就可能影響其客戶關系的維護；對于生鮮電商來說，B2C模式在C端做砸一個訂單，損失的只是一個用戶，而B2B模式B端都是大單子，影響范圍更廣。
但不可否認的是，生鮮市場萬億級的體量依然牢牢吸引著投資人和創業者的眼球。沒有永遠是通途的成功，想要在市場的廝殺中占領高地，關鍵在于能否迎刃而上。
而無論在什么行業，能持續迎刃而上的企業，到底靠的是什么呢？
所謂人們享受到的輕松送貨上門的服務，是眾多企業歷經千難做到的，但總有企業能做到。
對于這些成功的企業而言，初衷無非是把最優質的產品保質保量的送到消費者面前。正是由于這樣的初衷，為他們創出了創新的管理模式。多一點真誠，少一點套路，最終獲益的其實是自己。
所以，初衷，才是一個好東西，真誠不敗=孤獨不敗。
