在內貿B2B尤其是快消品B2B的萬億大市場中，角逐者除了阿里、京東等互聯網巨頭，掌合天下、中商惠民等垂直B2B電商公司，第三極的力量是擁有線下門店和商品供應鏈優勢的實體零售商們。
實體零售商因終端的零售規模，攜商品采購的議價權，發力B2B，成為創造利潤增量、進一步整合上游供應鏈、提升效率、反哺自身零售業務的，水到渠成的一道“加法”。
線下商超大賣場“一哥”大潤發、區域零售龍頭步步高、家電零售商五星電器等就是上述對B2B業務真正真刀實槍布局的典型代表。
《商業觀察家》掘金B2B系列報道的第三篇先介紹大潤發的B2B業務模式。
相對阿里零售通是平臺思維，京東新通路是自營模式，大潤發B2B業務是基于線下大潤發實體門店和供應鏈優勢，借互聯網手段來做小b商家的整合。
業務布局是花開兩朵、各表一枝。
其一、依托飛牛網戰略合作的第三方社區O2O平臺“實惠”，布點一二線城市。
其二、大潤發飛牛網戰略投資的校園O2O“校呵呵”和B2B“發到家”，搶點三四五線市場。
今年7月，大潤發飛牛網與實惠APP在全國建立排他性的深度戰略合作——在有大潤發門店的城市，實惠的商品服務全部由大潤發門店就近供貨、配貨。
具體而言，大潤發的商品供貨服務主要是兩塊：
1、時速達（日銷品一小時送貨上門服務）。
實惠服務社先跟大潤發飛牛網訂貨，飛牛網將訂單分配到就近的大潤發門店，商品由大潤發門店提前配送到實惠服務社倉庫。社區居民在實惠APP下單，服務社在一小時之內送貨上門。
目前，大潤發飛牛網系統已和實惠對接，給每家服務社選品600－1000個SKU。大潤發飛牛網零售事業部兼事業拓展部總經理袁彬說，600-1000個SKU能基本滿足社區居民對家庭必需品、常規日銷品的即時性需求。同時，飛牛網也能根據服務社商品銷售數據不斷更換調整。
2、每日鮮（生鮮商品預定預購服務）。
實惠的每家服務社跟大潤發飛牛網訂貨，大潤發從就近門店揀貨、發貨，并在當天下午五點之前送到每家服務社。
實惠服務社的收益模型并不唯一依賴于商品差價銷售。其主要借大潤發的供應鏈解決社區居民的商品服務。服務社收益來源還包括諸如實惠郵局、包裹代收代寄、洗衣洗鞋、家庭保潔、家電維修等便民服務，以及房屋裝修、房屋美容、房產中介等高毛利的房產服務。后者尤其可以兌現商品服務產生的高黏性顧客的數據等價值。
目前，實惠的平臺業務和線下服務社網點拓展都還算剛起步。
數據顯示，截至8月10日，實惠服務社已在全國33個城市布點，網點超過250家。9月底，實惠服務社計劃將開設出350家。到今年底，目標是要實現1000家門店。
商品銷售上，從5月份以來，實惠服務社日均單社業績從700元上漲到1000元。大潤發對這一數字的階段目標是2000元——相當于一家社區雜貨店一天的零售額。對此，實惠內部規劃的時間表是在今年12月底達成。
對于大潤發而言，與實惠的合作，意味著其能以“輕資產”模式快速拓展線下供貨小b商家，形成大潤發門店業務之外的B2B業務增量。還能通過服務社沉淀和獲取到部分C端用戶。
發到家是大潤發飛牛網投資的上海地奇網絡科技有限公司旗下的社區O2O平臺。
去年9月，大潤發飛牛網投資2000萬元戰略入股地奇網絡科技公司旗下校園O2O平臺——校呵呵，成為單一最大股東。
發到家是不“燒錢”的輕模式。今年6月份上線，定位服務零售小店，主要幫小店老板解決兩個問題：幫小店“買貨”，也幫小店“賣貨”。
業務分為兩塊：
1、B2B供貨
依托大潤發的供應鏈和品牌“背書”，精選5000個SKU的商品，上線到“發到家”手機客戶端，供小店店主選購，提供1000元左右起送的送貨到店服務。
2、B2b2C
除供貨外，發到家深耕和“翻牌”改造傳統零售小店，幫助零售小店提檔升級。
主要做五方面操作：
a、提升門店形象。把煙酒鋪或夫妻雜貨店、社區小超，統一裝修形象、“翻牌”成發到家互聯網超級便利店，提升門店形象，優化商品陳列。
b、優化商品結構。依托大潤發供應鏈，提供豐富選品。協助做差異化，比如引進大潤發門店的自有品牌商品、特價商品、暢銷商品、生鮮商品、便當以及半成品商品等，提升商品毛利。
c、品牌化運營管理。提供一整套從后端到前臺的門店商品補貨、庫存管理系統、收銀系統，規范小店的管理流程， 降低小店的管理成本，標準化、透明化運營。
d、帶來業務增量。提供一套互聯網工具，幫小店上線互聯網的to C的玩法，如推送、預訂、團購、虛擬貨架、送貨上門、生鮮半日達等服務，幫助小店店主拓展和延伸周邊用戶，形成業務增量。
e、提供上門培訓。抽調和組織大潤發門店的管理力量為“翻牌”進行從門店形象到選品到促銷到管理的全方位培訓
B2B市場盤子到底有多大?
在整體上萬億的快消品B2B盤子中，光是發到家業務，在類似江蘇淮安這樣的典型三線城市，只要擁有100-200家的進貨小b商戶，按100家保底測算，每年就可以吃掉1個億左右的B2B市場的蛋糕。”地網絡聯合創始人林以寧說。
在三四線城市，林以寧意外地發現不需要太高的教育成本——大量的小店店主希望得到提升。“三四線城市房租成本、人員成本不斷攀升，對有經營思維的小店店主來說，由于缺少供應鏈資源和互聯網工具，靠自身把生意做起來并不容易。”
發到家改造的第一家門店是在淮安類似夜店區的底商小煙酒食雜鋪。改造前，這家店與對門店平分每晚7000-8000元左右的生意。改造之后，這家店與對門店的生意由之前的5:5變成7：3。
改造前，煙草是這家煙酒食雜鋪占半壁江山的主力商品。改造后，發到家新的供應鏈介入，主力商品在改變和新增。比如說礦泉水，原來店里賣的全部是康師傅、娃哈哈、農夫山泉。發到家通過后臺數據讀取，分析商圈，建議配置與商圈需求更匹配的更高價格、更高毛利的飲品，引進恒大冰泉、巴黎水和依云等進口飲品。結果依云銷量很不錯。
6月上線，截至目前，發到家已注冊6000家的小B商家，每日訂單400單，平均客單價在2000元。6月份銷售150萬元，7月份560萬元，8月份超過1000萬元，9月份預估將接近2000萬元，呈階梯狀“上走”的業務量，讓發到家8月份底實現收支平衡，預估9月份將實現盈利。這塊業務單純的B2B供貨有2％的平均毛利。
而“翻牌”發到家便利店的業務除商品差價外，還能收獲一份發到家品牌的使用費和管理費。林以寧介紹，“翻牌”發到家便利店模式是深耕，必須一個城市一個城市集中拓展。今年內的目標是20家，主要都在華東市場——大潤發線下門店的強勢大區。
實惠服務社的盤子也頗為可觀。按單社2000元的零售額，年內擴張1000張門店，意味著大潤發能靠實惠做到近10億元的B2B業務蛋糕。
對下游零售小店，大潤發做B2B因為基于自身供應鏈和線下門店做“加法”，在倉配成本、物流半徑、采購價格、商品差異化上都具有明顯的優勢。
一、品相多
選擇較豐富，商品品質有保證。目前，發到家給零售小店上線5000個SKU。
二、價格低
大潤發KA渠道大概有60%以上的商品在價格上很有優勢。
三、路徑短
就近門店配送，配送時效較快，且集中送達，效率更夠，成本較低。
“品牌供應商——大潤發大倉/大潤發門店——零售小店”，兩道物流分級，相比傳統品牌商層層分級的經銷體系，大潤發的物流半徑短。成本上，是對已經存在的倉配資源做“加法”利用，不需要增加額外的倉配投入。大潤發分散在全國的門店的員工還協助推動，節省人力和地推成本。
四、差異化
相對于電商企業都做非常敏感的大路貨商品，大潤發擁有3萬多個進銷商品，以及3000多個自有品牌商品，能幫助小店選品毛利相對較高的一些百貨類的長尾商品。協助小店做差異化升級。
五、有保障
大潤發線下超市做品牌“背書”，流程透明，能提供正式發票，能解決顧客對小店貨源、正品行貨的信任問題。大潤發門店在線下擁有快速流轉能力，小店即使有退換貨也能快速消化處理。
目前，看上去，大潤發的挑戰也和優勢一樣明顯：
1、實惠和發到家都是互聯網新品牌，需要培育用戶對新品牌的認知。
2、門店做B2B發貨倉需要大潤發內部自動分單系統高效運轉外，門店能抽調出的閑散資源、員工和業務的磨合以及訂單的承載量本身都有一個上限。
但這些都不是最難的難題。真正的挑戰或在于大潤發實質是在割破一張由傳統經銷商把守的盤根錯節的網。
年初，阿里重整零售通進軍B2B市場 ，經銷商驚呼“狼來了”。但后來我們都看清楚，阿里巴巴的平臺基因，使得阿里B2B并沒有顛覆傳統經銷渠道的興趣。
阿里不可能做全國最大的經銷商。”
阿里零售通負責人郭坤坤曾這樣表述。
彼之砒霜吾之甘露。大潤發的B2B業務恰恰是與傳統品牌商的經銷體系存在一定的競爭關系。
對此，大潤發飛牛網零售事業部兼事業拓展部總經理袁彬說，
大潤發沒有說要把整個市場都吃了，對上游，大潤發不代表做全品類的最大經銷商，但是真正有機會可以做某些品類的全國最大經銷商。”
“業務下沉中，我們會避開線下通路建設較完整的品牌經銷商的抵制，比如說牛奶、飲料等已有相對完整的經銷商網絡，甚至覆蓋到鄉鎮的品牌，那大潤發再去的話就是搶到他的通路盤子。他可能會抗拒我。”
但在三四五線城市，缺乏完備的經銷網絡的品牌商，則非常希望大潤發去做經銷商。這些品牌依靠大潤發，在不增加成本的情況下可以渠道下沉并把銷量做大。
袁彬說，“放眼眼下的快消品B2B市場，還沒有形成一個流程化、網絡化的成熟模式或機制，這表明所有入局者都還在摸索。”
無論是阿里零售通，還是京東新通路，都還是基于各自業務大本營出發，延伸到周邊省份區域化探索。
袁彬的判斷是，未來B2B市場甚至會大于B2C市場，但不再會出現類B2C市場流量主導的寡頭格局。“放眼B2B市場會分化，有優勢品類、有優勢地域的企業做深做透，大家都還有機會。”
