根據蓋洛普民意測驗，對于和自己有業務來往的公司，僅有百分之二十九的B2B顧客積極和它們保持聯系。先讓此數據好好在腦袋里沉淀一下。那意味著你71%的顧客不大可能衷心地繼續你們的業務來往，或者甚至更糟糕的，為了轉移他們的業務，正在積極地尋求別的公司。
該問題并不新鮮。太多太多的公司忽視他們顧客的聲音，用千篇一律的郵件對營銷電子表格名單中的郵箱狂轟濫炸，而且缺乏合適的調查和采訪工具，用以衡量他們與顧客之間關系的健康水平。
顧客期望與之有業務往來的公司能夠了解他們的個體狀況，并以有價值的方式同他們建立聯系。于大數據時代做這項工作比以往任何時候都要復雜和富有挑戰，要求企業擁有一套深思熟慮過的方法。公司需要一套著眼于未來成長關系，以及雙方基本價值的戰略。他們需要不間斷的雙向互動，以及認真聆聽、親身融入，和創造一個共有的成功愿景的意愿。以下四個元素，構成強烈、持久的客戶融入（customer engagement）。
戰略顧客關系要求深思熟慮的互動，此互動以公司詢問自身正確的問題為開端。這些問題包括：
我們有多了解自己顧客的個體情況？
我們的顧客想以何種方式同我們互動？
對于他們的挑戰、當務之急和需求，我們所知多少？
如今我們以何種方式和于何處同我們的顧客交流？以及，我們如何才能使這些互動對他們來說更有價值？
我們的顧客對我們是否忠誠？還是他們會很輕易地轉投我們的競爭對手？
你將在你的數據中找到這些問題的基本答案，但是更多的見解將來自你與顧客之間的對話。他們的回答將能夠告訴你，你應當在什么方面加倍努力，什么類型的融入應當瞄準什么類型的顧客，以及你的方法體系內哪里可能存在缺陷。在與我們的客戶交流后，我們發現，30分鐘的電話交談——明晰地定義為戰略討論而不是推銷電話——是開始收集這些答案的良好開端。此討論應當著眼于客戶的頂層戰略區域，不論這些區域是否同你的業務，以及你提供的服務和產品有關系。
從個體角度了解顧客，此工作的一部分要求公司無論在線上還是線下都要了解顧客。電話另一端的顧客比起你在社交網絡或電郵中遇見的會有細微差異；沒有任何渠道能讓你了解顧客的全貌。尋求機會以了解關于顧客職業興趣和目標的更多情況。如果你知道顧客希望達成的目標，那么你就能夠找到幫助他們的方法。
比如，在IBM，如果我們知道一位客戶正嘗試著通過分析學推進他們的事業，那么我們就能夠同他們分享我們的分析學工作，幫助他們構建自己的專業知識。此方法適用于所有行業中各種規模的公司。這有關了解什么對于顧客來說最為重要，并為他們提供實現的方法，要不通過你的公司，要不就通過你的人脈聯系。而這并非必須和你售賣的東西有關。
每一個組織都有不同程度的客戶融入，尤其是面向顧客的職能部門，比如營銷和銷售。但是整個組織必須著重在每一個觸點（touchpoint）上都為顧客實現價值，包括用戶體驗設計、顧客支持，以及最高管理層。你該怎么做呢？
聯合跨職能團隊，針對完成特定的顧客體驗目標。這些目標能夠給予他們共同目的。
規定針對顧客體驗的衡量標準——凈推薦值是其一，但是你規定的衡量標準甚至能夠更貼近顧客。邀請一小撮顧客幫你制定成功的衡量標準。
給予團隊權力，使他們能夠把有關顧客體驗的所學知識投入使用。給予跨職能團隊權力去改變需要改變之事。
與顧客交談。很多時候我們經常自作主張，主觀臆想客戶所需的是什么，或真正的問題到底是什么。在所有顧客中挑選幾個顧客，讓他們參與其中，然后利用他們的反饋來突破公司中的任何壁壘。
在IBM，整個組織各個等級都關注顧客和客戶融入。我們以客戶需求為基礎，打造跨職能團隊，制定一個由高級領導帶領的客戶融入模式，以期確保組織的各個部分都以顧客目標為中心。在許多方面，顧客服務作為簡化原則，幫助我們正在正確的時刻著眼于正確的目標。
顧客咨詢委員會是促使顧客融入，和推進雙方關系的強大方式。它們提供了一個論壇，讓我們能夠認清楚互惠價值（reciprocal value）的模樣、認識到顧客是獨特的個體，并在此基礎上了解他們、以及與顧客一道，創造一個未來。咨詢委員會的成員甚至能夠成為你的最佳擁簇。
我們利用顧客咨詢委員會來聆聽來自客戶公司的高管的聲音，他們能夠就他們的企業向我們提出建議，且和我們分享有關他們所面對的挑戰和當務之急的重要見解。我們在企業戰略和入市方式（go-to-market approaches）方面收到了富有價值的建議，在此過程中增強了與委員會成員的關系。另外，委員會成員幫助我們弄懂了我們顧客的前進方向，且我們該如何幫助他們到底其向往的彼岸。
采用上述四項戰略能夠幫助公司使他們的顧客保持融入，而這最終意味著既能夠給賣方，也能夠給顧客帶來更多的價值。
