國際物流的互聯網化是將來的發展方向，對這一點行業和資本都沒有太大的異議。在無人駕駛、虛擬現實等即將爆發的當前，人們在茶余飯后用手機按幾個鍵就可以將貨物發向世界各地也將在不久的將來實現，只是多長時間、怎么做、由誰來做的問題。 全世界每年2萬億美金的國際物流市場將會孕育出幾百億美金市值的巨無霸企業，而這個巨無霸企業勢必將會在美國和中國產生。邏輯很簡單： 這兩個國家是世界上最大的進出口國（最大的國際物流市場）和互聯網應用最活躍的國家，中國和美國國際物流的領導者注定將稱霸世界國際物流市場，且占的份額將遠遠超過目前DHL的份額，就像亞馬遜和阿里巴巴的份額超過了沃爾瑪并且還在快速增長一樣。
近兩年隨著互聯網化在企業服務領域的擴散，幾十家創業公司和傳統貨代在嘗試國際物流和互聯網的結合，阿里也從幾年前開始推進國際物流電商，也有部分船公司參與其中，如中遠泛亞電商，中海一海通等，馬士基也曾傳出在內部探討物流電商的傳聞。兩年過去了，現實還是很骨感，到目前為止還沒有出現真正具有影響力的互聯網國際物流平臺，創業者們還都在艱難的前行，不禁問互聯網國際物流的春天離我們還有多遠？
2014年是中國互聯網國際物流啟動的元年，之前也有一些企業零星地嘗試，但大多止于物流信息交流平臺。2014年不少企業切入交易模式，目前為止約有7-8家創業公司拿到專業風投的投資。美國的啟動比中國稍早一點，代表性創業企業是FLEXPORT，已經拿到3輪風險投資。
從互聯網國際物流的商業模式來看主要有三種：SaaS、撮合平臺和自營。
撮合平臺像淘寶或者天貓，平臺企業給客戶和供應商提供運價撮合的平臺，部分撮合平臺要求流水從平臺過一遍，通常在全國范圍進行布局，試圖走出淘寶的成功之路。自營模式更像京東，平臺向統一篩選的供應商采購運價，按照自己的標準在平臺上展示，擁有自己的客服團隊，深度介入交易，客戶委托平臺進行運輸服務，通常深耕一個地區進而逐步擴張。SaaS 是最輕的模式，試圖通過給供應端的企業提供運價展示、下單、營銷等軟件服務的方式切入交易，但不管什么模式到目前為止都沒有進入快速增長軌道。
從客戶和供應商的構成來看，撮合和自營在初期都試圖減少供應鏈層級把優勢運價傳遞到終端的外貿企業身上，借助價格優勢快速啟動市場。
如下圖所示：
供應鏈錯綜復雜，莊家也根據實力有不同的級別。
當地中小貨代掌握著大部分中小外貿企業的貨物，二級莊家的構成是比較有意思的部分，有純粹的2級代理，也有莊家同時扮演莊家和2級代理角色，比如A 公司是馬士基的莊家，那么自然也會能接到很多CMA 或者中遠海運的詢盤，A 會把這些單子委托給真正的CMA或者中遠海運的莊家，那么在這兩個航線上A是扮演著2級代理的角色。莊家通常和船公司有很強的聯系，運力和價格方面有較大優勢，行業里有明莊和暗莊之分。公共訂艙平臺如上港多是借助歷史積累的傳統渠道優勢只是負責單據的傳輸和費用的結算，服務方面跟不上是傳統公共平臺的短板。
從理論上看這種直連客戶和船公司的做法似乎行得通，可是現實當中很難實現，因為絕大多數中小外貿企業的貨物都掌握在各地的貨代手里，他們之間通過關系，情誼，傭金，貼身服務等緊密的聯系在一起，這不是平臺能做到的，所以所有的平臺逐漸都把客戶群體轉向了中小貨代。供應端上與船公司直接交易在現實中很難實現，因為從船公司獲取一線價格至少每個月要有300TEU 以上的量，而在初創期短期內在40-50家主流的船公司做到300TEU是不可能的，哪怕做到了300TEU 對一個船公司來說也就一個小型暗莊的量級，相比每月幾千TEU的大型莊家很難有影響力，且碼頭、場站有很多事情需要搭理，不是一天兩天能做到。相信未來很長時間以內供應端還是需要與莊家貨代合作，且讓優秀的莊家借助平臺發揮更大的作用。那么總的來說，平臺只能替代2級代理或者其他準莊家，這樣通過價格優勢迅速擴大市場份額的做法很難湊效。
國際物流的兩大因素是服務和價格，服務比價格更為重要。零售的商品本身是一種標準化的產品適合在平臺交易，但軟性物流服務特別是在供應鏈還不規范的中國如果不深度介入核心環節，服務是沒有辦法解決的。國際物流的服務體現在很多方面，如：配艙速度和簽單速度，艙位的獲取，集卡的準班率，還有很多具體的軟性服務的問題，如：
答應好的艙位，突然要出貨的時候代理說沒有艙位
客戶安排司機去提箱場站說沒有集裝箱，給黃牛支付200元搞定費就可以提箱
集卡車沒有按時到達，問車隊說馬上到，過了兩個小時還沒有到，再次確認車隊說車壞了，要提供GPS位置截圖，車隊說碰巧GPS 壞了，你只能呵呵了
貨發到伊拉克，發貨前代理說可以電放，貨到了港口代理說伊拉克特定港口某些船公司是不允許電放，客戶那邊發飆了。
訂艙，入港，通關都按照規定時間做了，周末過的很開心，周一上班代理說貨物被甩了，沒有理由。客戶瘋掉了。
類似問題幾乎在天天上演，如果平臺僅是SaaS或者撮合，會把這些問題甩給各供應商自己處理，而供應商認為平臺來的客戶不是自己的客戶（平臺的供應商數量較多，交易相對不固定）且服務意識也參差不齊應對很差客戶體驗就上不去。以上的任何一個問題處理不好，都能成為客戶離你而去的原因。不管是互聯網方式還是傳統方式，一種模式或者一個企業得到成長，一定是因為給客戶解決了問題，提供了價值。
行業的不規范帶來的軟性服務問題，恰恰是行業互聯網化進展緩慢的原因，解決多少服務中的問題決定你的成長速度，這也是為什么阿里擁有強大的品牌和資源也沒有能做出來的原因。當然作為物流行業的人來說，這是我們能發揮的空間和機會。你需要篩選和提煉最優秀的船公司和莊家貨代作為你的供應商，需要直接搭建高素質的客服團隊應對客戶，也需要在集卡供應方面有直接的布局，提高卡車準班率和服務問題。而要做好這些，自營模式是唯一的出路。
當然自營模式定位本身也不能快速地解決這個問題。雖然平臺利用互聯網技術實現運價的快速查詢，可視化等方面的服務的提升，但是整合和提升線下核心供應鏈的還是需要時間的積累和沉淀。創業企業通常從零開始，團隊，資源和品牌都需要一定時間來打造，所以發展初期注定緩慢。通過商業模式的改變，互聯網技術的應用加上在核心供應鏈上的積累和沉淀到了沸點才能爆發。在這過程中最為關鍵的因素是優秀團隊和卓越運營，團隊既要有創新的思路，也需要深度了解行業，愿意下沉到核心供應鏈的最深處扎實地做好基礎工作，既需要強悍的執行力，也要有耐心，這需要建立強大的企業文化。縱觀阿里的發展歷史，真正的起飛是從中國供應商的成功開始，而中國供應商的成功推廣就是發生在建立和落實企業文化體系以后。單從產品角度來講，中國供應商本身很難稱得上一個卓越的產品（它有3個主要內容：精致的頁面，靠前的搜索排位，阿里專家的輔導），是阿里團隊硬生生的推出來的，沒有強大的企業文化浸染的團隊，很難想象從環球資源和焦點科技的競爭中脫穎而出且遙遙領先。
馬云有一句著名的經典段子：今天很殘酷，明天更殘酷，后天很美好，但絕大多數人都死在明天晚上，看不到后天的太陽。我相信倒下去的創業者也都是聰明的、堅持的，但大多數還是死在明天晚上，因為僅靠聰明和堅持你還不能挺過漫長而寒冷的夜晚，它會不斷蠶食你的糧草，蠶食你的信心，讓你懷疑和迷茫，最后倒在黎明前。你要有遠大的目標和使命，不是為了上市，甚至不是為了成功，要有用20-30年來實現像快遞一樣簡單的國際物流的使命和貨通天下的信念，你才能在漫漫長夜中堅定地走下去直到后天的太陽升起。
如果你的糧草足夠，你有使命，夠堅定，那很好，現在你可以有機會實現貨通天下，改變世界
互聯網國際物流的最終整合者是誰？船公司？阿里？轉型中的大貨代？創業公司？
我相信是有良好物流和互聯網基因的創業公司。
船公司有兩大軟肋：
一、只能服務于自己的航線，沒有辦法集大成，就像東航不會讓國航網站賣自己的機票。客戶需要的是在一個網站能查詢和下單所有船公司的航線，所以現在我們買機票都去攜程和去哪兒，不會去各航空公司。
二、船公司的運營思維和做法固化，沒有辦法滿足多層次多維度的物流電商的服務需求。船公司都是圍繞港口到港口段的固定的服務，習慣于在強大資源的配合下運作，國際物流過程的復雜程度遠遠超出船公司的思維和能力。（建議大家有空體驗一下國內航空公司網站的訂票服務，你很快就知道原因了）
阿里雖有強大的品牌和資源，但也不會是最后的直接整合者。阿里是有強大平臺基因的公司，絕不會為了整合國際物流搭建數以千計的客服團隊，布局無車承運人的具體運營。馬云曾經批評京東的垂直自營模式是笨重的，雖然阿里國際物流團隊也有行家，但我敢斷定阿里內部沒人敢堅持、推進垂直自營模式。另外，阿里一達通的客戶的出貨量大多為包裹，拼箱為主，整柜較少，拿到海運市場規模也不算大，況且一達通對客戶物流基本沒有話語權。選擇成長快的平臺，通過資本和資源注入的方式進行合作對阿里來說更為高效。
大型貨代轉型的最大障礙是既有的業務形態和運營思維。互聯網+國際物流不是簡單做一個網站推廣就可以，需要整個組織架構和業務形態隨著新的模式，戰術進行大幅度調整，這種調整勢必會與已有的利益（包括公司的當前利潤和高管個人的利益），組織結構等沖突。另外，現有貨代的傳統基因太強，互聯網基因太弱也會影響推進的速度。
補貼方式可行嗎？
國際物流的核心因素是服務+價格，不是價格+服務，服務上不去客戶用幾次再多的補貼也留不住，不信你可以試試。
集卡和報關可以作為切入口嗎？
國際物流服務的重點是海運，海運的供應鏈資源和集卡報關完全不同，集卡和報關處于從屬地位，很難切入到海運上。
美國的FLEX PORT 的模式是怎樣的，為什么進展快？
FLEX PORT 搭了DASH BOARD(看板)，上面可以直觀顯示貨物的流動情況，具體的物流服務是通過篩選的供應商解決，客戶群體定義為新型硬件和fashion 貿易企業。和中國相比美國的這些新型外貿企業對互聯網物流服務的接受度高，客戶和供應商（物流企業船公司等）的操作都較為規范，服務中的軟性問題相對少一些過程會順暢。平臺可以依靠低成本，透明，和可視化優勢進行快速的擴張。
互聯網國際物流離春天還有多遠？
實現像快遞一樣簡單的國際物流的最終目標還要走一段很長一段路，但我相信離春天不會很遠。互聯網國際物流的爆發主要和三個因素有關：
·行業從業人員對物流電商模式的習慣度
·互聯網國際物流服務的客戶體驗度（互聯網技術應用到行業中解決了多少實際問題）
·行業的規范化程度（客戶，行業的規范化程度越高，軟性問題越少，互聯網效果越好）
過程注定會艱難，不過我們要樂觀。不管是創業者還是投資人布局要早，如果懷著投機和僥幸的心態期待在即將爆發之前進入，進入后馬上遇到風口，這不是聰明的做法。
