今天一起聊聊B2B。準備還是分兩次碼，字數比較多。
這個時代顛覆無處不在，變革與挑戰老生常談。B2B購買的決策也正在演變成一個復雜的歷程，挑戰著許多組織存在已久的銷售習慣。
之前和某個電信行業主要供應商的CEO談話發現他感到異常的郁悶，因為一項嘗試提高銷售并且將公司的產品組合向更高附加值部分轉變的行動一直停滯不前，而且這還并不是因為公司沒有為之努力。他們舉辦了一系列的市場營銷活動，旨在強調新產品的特性，并在此幫助下，一線的銷售經理也順利地和他們在OEM（原始設備制造商）客戶公司里的采購聯系人進行了幾次電話溝通，然而，銷售經理們反映客戶并沒有進行購買的意愿。問題不僅出自于客戶CPO（首席采購官）刁難的采購需求，還包括社交媒體上對公司售后服務的負面言論，甚至不知道是誰在某個產品評分網站上對公司某個產品的滿載成本（fullyloaded costs）提出了疑問。
歡迎來到B2B銷售的“新常態”。進行采購的決策權已悄然離開了那些熟悉的個人與角色——通常是那些和B2B銷售團隊有著長久關系的人。就像數字化變革使得曾經可以預測的消費者購買行徑變成了一個更像有著眾多觸點的圓環模式，當客戶調研、客戶評估、客戶選擇以及產品的經驗分享變得愈發“非線性”的時候，B2B銷售也變得同樣如此。在對于供應商提供的產品和價格進行估量的時候，組織中越來越多的人（多虧了數字化參與的渠道變多，甚至是組織外面的很多人也）扮演著關鍵的角色，因此達成交易的途徑也變得愈發復雜。
我們來探索一下市場營銷人員該如何針對影響B2B客戶決策歷程的重大變革做出相應。
B2B客戶的決策歷程正在經歷重大的變革：
為了應對B2B客戶采購中的變革，市場部門可以在這整個歷程中的每個階段對他們施加影響：
市場營銷人員也可以幫助他們的銷售人員在整個歷程的每個階段都更有效地進行銷售：
對于前面那個問題的最好答案也許就是擁抱新的環境和狀況。那些準備在決策歷程中的不同觸點上去接觸客戶的銷售會更充分地挖掘數據工具的潛力、更好地分配銷售和市場資源、并在兩個部門之間促進更好的合作、同心協力去贏得那些“猶豫”的買家。我們和許多以B2B銷售為主的公司的合作經驗揭示道，盡管改變是重大的，但是帶來的好處也是巨大的。
市場營銷人員長久以來習慣于明確地在零售消費者和商業采購人員之間劃出清晰地界線。消費者畢竟非常關心品牌、更容易被廣告、媒體信息、特價和優惠券所影響。除此之外，對于將要買的東西，他們常常向家人和朋友尋求建議，容易沖動消費，并且可以輕易地從一個品牌換到另一個品牌而只付出非常小的成本。商業購買者，相反，會做大量的調研，仔細地閱讀產品規格說明，遵循正式的采購流程，承受很高的轉換成本，并且常常擔心產品的功能。
然而溝通工具和互動渠道的爆發激化了商業購買者的期望和想象。更多有影響力的人以及決策者參與到企業的采購流程中來，而商業采購員則被他們作為消費者的購物經歷所重新塑造，他們的行為變得越來越像終端消費者。冷不丁的電話推銷再也不會存在了：客戶希望銷售代表們非常了解他們的業務，甚至可能還需要了解他們的個人信息——至少需要了解這個采購員是否是千禧一代，他們是從在線分享自己的生活中成長起來的。在其他方面，采購流程也在變得更加不固定。
更社交化。商業客戶也暴露在同樣的網絡中，并且時刻可以接受到來自各方面旨在影響個人消費決策的意見海洋里。社交網絡中“贊”這個按鈕同樣適用于B2B銷售。以前銷售主管們擁有許多和采購決策者之間1對1的關系，并倚賴這些關系達成銷售，然而如今卻變成了1對多的關系。此外，重要影響者（包括高級主管）的行為在采購流程中對于供應商而言常常是無法知曉的。客戶可能在銷售代表提供某些產品、服務或報價之前，就已經“喜歡”或者“不喜歡”它們了。舉例來說，一個擁有眾多數據分析師作為粉絲的知名博主（科科），可以改變人們對于哪個供應商擁有下一代數據分析能力的認知；在貿易展銷會（或者TED）上的一個演講者——她的訊息會被她的聽眾們通過數字渠道放大——或許會對CEO們就關于市場趨勢的認知以及對他們企業下不同B2B供應商的認知有特別的影響。就如同我們通常所說的“意見領袖”，例如狼教授：
更實時化。數字信息流已經進一步使得商業采購變得民主化。到2016年底，已經有超過50%的B2B采購將在數字平臺上完成，并且B2B數字廣告的開支到2018年會翻一翻。獲得授權的采購員會越來越多地要求與各類工具進行實時的數字化互動，譬如與產品配置器和計價器。并且這些事情可以在發消息、發郵件、和銷售團隊、經銷商、幕后內部銷售團隊、客服中心以及技術代表的日常討論同時進行。平均來說，在整個決策歷程中，一個B2B客戶將通常使用6種不同的互動渠道，而現實是其中的大部分會因為不同渠道帶來的不一致體驗和信息而感到沮喪和失望。
更模塊化。對于使用RFPs來進行和達成交易的傳統也正在發生變化。有這么一個公司，他們的運營總監希望尋找能夠改善流程效率和售后服務的辦法，為了能夠增加他們的選擇，他們不顧之前采購部門對某一產品要求3個報價的做法，而是取而代之要求了6個報價，并且要求采購部門提供模塊化的招標書，這樣跨職能的團隊就可以在例如服務和財務等方面來檢驗供應商所提供的產品、方案等具體細節。在如此多角度的影響下，難怪如今近2/3的B2B交易在招標流程尚未啟動前就已宣告“流產”了。
這些變化正在破壞傳統的銷售途徑，過去我們將產品通過線性的漏斗推送給客戶，包括線索的產生、線索的跟蹤及鑒定、方案及報價、溝通與談判以及最后達成交易。在過去衡量銷售漏斗各環節的指標可以幫助我們跟蹤銷售團隊的目標并且記錄每天的“勝率”。但如今的問題是太多的消費者已經不再使用這種方法（或沿著這種軌跡）來進行購買了（現在在B2C領域也有“波紋”逐漸取代“漏斗”的說法），而且這種跟蹤方法也不能很好地揭示是什么原因促成了購買以及是什么原因鞏固并加強了客戶的忠誠度。
決策影響者的增長、擴散——伴隨著關于他們以及他們行為的數據量的增長——顛覆了漏斗的邏輯。數字科技使得現在企業關注消費者的意見領袖成為可能，而不僅僅是迫使他們反過來關注銷售組織的動態。在裝備好最先進的信息技術之后，供應商們常常找到了新的購買模式，那些和之前已開拓出的線性路徑完全不一樣的模式。盡管極具挑戰，在這個可以擁有24x7多渠道極致客戶體驗的世界中，同樣可以創造出更多的可以影響購買的機會。更加復雜的互動可以反映出客戶的行為鏈——之前被隱藏著的——并使用大數據及分析進行評估。而那些得到的專有洞察，可以反過來形成更多的定向銷售行為的基礎。
各行各業的B2B公司正在向基于決策路徑的銷售戰略轉變。我們在工業設備制造商、軟件公司、專業服務公司、電信運營商和基礎材料公司中看到很多這樣成功的案例。有三個行動是決定性的：
根據客戶細分的結果來繪制不同客戶的決策路徑，并且在這條路徑上的每個階段都深度探討客戶的期望和需求；
著重處理那些令人頭疼但會卓有成效的資源重定向，將銷售和市場資源重新分配去那些最有可能影響購買決策的行為活動中；
適當改變組織架構來加大銷售部門和市場部門之間的合作；
當B2B公司的銷售總監和市場總監穩步向前時，他們還需要助力在整個企業內部達成共識，使每一個事業單元和部門都更加明確“以客戶為中心”的方針。
