五年前，Updata介紹了一套度量SaaS企業的框架體系。自那以后，我們不斷進行改善和精煉，評估了數以百計的潛在投資，從不少CEO、CFO及其他搭檔的身上得到啟示。現在，我們公布這一框架的更新版本，以及所使用的Excel工具，以便其他人利用這套體系來計算出自己公司的各項數據。
在此，我們也要感謝相關人員的幫助，其中包括原始文件的合著者之一Neil Hartz。我們真誠歡迎大家提供反饋信息。
我們認為，度量SaaS企業有兩種最為重要的指標：一是毛利回收期（即Gross Margin Payback Period，以下簡稱GMPP；二是客戶獲取成本回報（即Return on Customer Acquisition Cost，以下簡稱rCAC）。
GMPP是收回客戶獲取成本所需要的月數，rCAC則將客戶流失和維系因素融入進公式里面，計算出每位客戶帶來的總毛利與獲取該客戶所花費的成本之間的倍數關系。對于一家優秀的SaaS企業來說，GMPP要保持在18個月以下，而rCAC則要大于3倍。但對于一家頂尖的SaaS企業來說，GMPP要保持在12個月以下，而rCAC則要大于5倍。
或許在單位經濟學分析中，我們過于低估了分組的重要性。盡管GMPP和rCAC都是非常有用的分析工具，但如果只是在企業層級上進行計算，那它們的結果通常是無意義的。因為在企業范圍內估量會忽略這樣一個事實，即大多數SaaS供應商通過各種各樣的渠道銷售多樣化的產品，要花上幾個月、幾個季度甚至是幾年才能最終獲得客戶。因此，我們認為分組分析十分必要，必須從三個維度來分別進行：周期、產品和渠道。這樣一來，我們才能夠回答出諸如以下這些重要的問題：
周期：“客戶回收期是延長了還是縮短了？”
渠道：“直接銷售的投資回報率（即Return-on-investment，以下簡稱ROI）高還是其他銷售渠道的ROI高？”
產品：“客戶的生命周期價值如何因不同產品而發生變化？”
請注意，這種基于分組的單位經濟學框架以客戶層級的數據為重點，其結果與GAAP財務報表的分析結果是完全不同的。這些單位經濟學分析結果能夠更加有效地顯示出某家企業的健康情況。事實上，在我們投資SaaS業務或經常性收入業務的過程中，這一框架是最為基礎的支撐體系。
第一步：計算每月經常性收入（即Monthly Recurring Revenue，以下簡稱MRR）
MRR是每位客戶平均每月帶來的經常性收入。雖然企業層級的MRR解釋的是整個客戶基礎平均每月帶來的經常性收入，但它忽略了周期、渠道和產品分組之間的偏差。舉個例子，不同產品有不同的盈利模式。所以，我們在評估MRR時，不能把300美元的基礎產品和1500美元的高級產品混為一談。另外，分析某一獨立分組在一段時期內的MRR，可以闡明該分組內銷售業績的增減趨勢，這也是決定SaaS商業模式效能的一個重要因素。
擴大分析范圍，將MRR囊括進去，分別計算每個組成部分的數據
第二步：計算客戶獲取總成本（即Total Customer Acquisition Cost，以下簡稱tCAC）
tCAC是每獲取一位新客戶所要負擔的全部費用，其中包括一次性新員工培訓的費用凈額。正常情況下，計算tCAC要考慮到所有銷售和營銷部門的成本，以及各種一次性成本。
一般情況下，各家企業在計算tCAC時，都只考慮客戶獲取的可變成本，比如銷售傭金和市場營銷活動的費用支出。雖然這個方法確實能夠計算出獲取下一位邊際客戶的成本，但是我們認為它并沒有反映出獲取客戶所需的全部成本。畢竟，產品經理、銷售工具和客戶關系管理系統各自的分工，也促成了業務目標的實現。不僅如此，只關注客戶獲取成本（即Customer Acquisition Cost，簡稱CAC）中的可變部分，會使企業意識不到固定成本會隨著時間的推移而擴大。這一塊固定成本往往會隨著基礎設施的增加，以階梯函數的形式擴大。
所以，想要正確計算tCAC ，首先要包含銷售和營銷部門所有的獲取成本，其次要包含新員工培訓成本。設置一個新的賬戶需要這些準備過程，比如新員工培訓和數據遷移。任何預付開支、資本支出費用都應該計入新員工培訓成本，并納入tCAC的計算中。同理，任何從新員工培訓服務中獲得的毛利潤都應該將tCAC扣除出去。
最后，tCAC數據必須按照分組編表，以便正確表示獲取某些特定客戶的成本，而不是采用所謂的“平均”一概而論。
按照各種不同渠道計算出來的tCAC
在單獨計算每個分組的tCAC時，我們會遇到兩個麻煩：一是歸屬問題；二是成本分攤問題。歸屬十分困難，在市場營銷方面表現更為明顯，因為一個渠道的花費往往會影響另一個渠道的最終結果。舉個例子，某場廣告活動可能會吸引客戶，從而通過關聯渠道達成交易。這類往來賬目追蹤起來較為困難，通常都歸入“有機”渠道，因此夸大了表面功效。
第二個成本分攤問題之所以會產生，是因為我們對于成本在tCAC和銷貨成本（即Cost Of Goods Sold，以下簡稱COGS）之間該如何分攤認識不清。畢竟，有些客戶在一開始需要額外的支持和關注，而有些為了防止出現客戶流失，在整個生命周期中都需要持續不斷的關心。在處理這些模棱兩可的情況時，我們推薦將問題簡單化，明確定義假設，并且在日后一直保持一致。
第三步：計算經常性毛利潤（即Recurring Gross Profit，以下簡稱RGP）
RGP是每位客戶每月帶來的毛利潤，等于MRR減去經常性COGS。通常情況下，經常性COGS包括客戶交付成本（比如數據中心的使用）、客戶支持成本（比如呼叫中心）以及支付給第三方的費用（比如軟件授權費）等項目。想要正確計算經常性COGS和RGP，關鍵就在于將留住一位已經使用該款軟件的客戶所花費的逐月成本計算進來，與此同時將獲取新客戶所需的必要初始成本排除在外；那些一次性支出在tCAC中已經計算過了。在這一系列成本中，既有固定COGS（比如服務器），又有可變COGS（比如交易手續費）。
從MRR中扣除經常性可變成本以便計算經常性毛利潤
第四步：計算毛利潤回收期（即Gross Margin Payback Period，以下簡稱GMPP）
GMPP是回收客戶獲取成本所需要的月數，等于tCAC除以RGP。GMPP基本可以說是衡量企業在營運過程中資金需求的指標。GMPP越短越好，因為企業需要盡快收回客戶獲取成本。在度量多種指標分析問題進而得出結論時，利用GMPP進行不同分組的對比是第一步。
將上述因素結合起來計算GMPP
不過，對于增長速度較快的SaaS企業來說，在得出有關市場營銷預算再分配的結論之前，意識到客戶獲取渠道并非完全彈性這一點十分重要。舉個例子，由于有限的網上存貨，原本數量較少的CPC廣告活動，發展到后期就可能貴得離譜。但是話說回來，我們仍然是A/B測試和新渠道開發的堅定擁護者，大力支持為了獲取增量收益而進行數據驅動搜索。在這一分組分析的幫助下，SaaS企業能夠更好地抓住機會，縮短與混合渠道的有效邊界之間的距離。
第五步：計算期望生命周期（即Expected Lifetime，以下簡稱eLT）
eLT 是一家企業期望留住某位付費客戶的時間長度，等于1除以客戶流失率。由于有些客戶會很快離開，有些則會長久留下，所以eLT考察的是某分組中客戶的平均生命周期。通常情況下，SaaS企業會與部分客戶簽訂長期合同，這就意味著這部分客戶的最短生命周期預先已經確定下來了。盡管如此，比起合同周期長短，我們比較關心的是客戶的內在“粘性”。畢竟，合同是可以重新訂立甚至推翻失效的。
要記住，金錢流失要比賬戶流失更加值得重視。雖然大多數SaaS企業都在盡自己最大的努力與賬戶流失抗爭，但其實勝利的希望很渺茫，能保持收支平衡就已經算是最好的結果了。可與此同時，選擇繼續留下的客戶一般會逐步加大訂購規模。伴隨著價格增長、席位許可證增長或者額外模塊購買增長，賬戶也可能會出現增長。
流失本身是一個非常深奧的概念，我們在一本白皮書中專門對它進行了探討。此外，比起我們日常建議使用的簡化版本，大多數留存曲線實際上要更加復雜。流失這個話題十分微妙，很容易遭到曲解或者為某些因素所操縱以適合于特定故事。比如，它是按月計算還是按年計算？是按客戶數量計算還是按金錢收益計算？是按毛利計算還是凈利計算？是按各個分組計算還是按整個公司計算？考慮到這些問題，我們不鼓勵大家把流失看成一個簡單的數字。相反，我們認為eLT以及以分組為基礎的留存曲線，才能夠最好地幫助我們分析客戶行為。
第六步：計算生命周期價值（即Lifetime Value，以下簡稱LTV）
LTV是每位客戶在整個生命周期內所帶來的經濟價值與他所產生的成本凈額之間的差額，也就是他在整個生命周期內的毛利潤，等于RGP乘以eLT。雖然從回收時間這個角度來看，GMPP確實是比較不同分組效率的一個不錯工具，但LTV更進一步地將期望生命周期一起考慮了進去。正如上文所說，為保守起見，我們鼓勵把客戶的生命周期縮短到5年。
在償還獲取客戶的全部成本，以及支持客戶所需的可變經常性成本之后，LTV還會直接補償企業剩余的固定成本，包括行政管理和研究開發費用。在這兩塊費用上，如果規模不算太小的話，那營業杠桿的作用還是比較顯著的。
根據期望生命周期來確定LTV
第七步：計算客戶獲取總成本回報（即Return on Total Customer Acquisition Spending，以下簡稱rCAC）
rCAC是每位客戶在其生命周期內所帶來的毛利潤與獲取該客戶所花費的成本之間的倍數關系，等于LTV 除以tCAC。rCAC將GMPP與期望客戶生命周期結合起來，提供了一種基于流失調整的單位經濟學觀點。從傳統角度來看，這個數值是獲取一位客戶所花費成本的ROI。或許在分析商業模式時，這也是最重要的一點。
通過綜合利用GMPP和rCAC，我們能夠確定收回客戶獲取成本所需要的時間，以及獲取成本的期望回報。當我們想要找到最為有效的資源分配方式時，這兩項度量指標的結合，顯得尤為重要。如果在某個分組中，GMPP很快，但rCAC很低，那就說明企業最終從客戶身上得不到什么利潤，因為在過了收支平衡那個點之后，客戶就會開始流失。與之相反，如果在某個分組中，rCAC很高，但 GMPP很長，那就說明在實現盈利之前，企業需要大筆資金才能夠渡過危機。
完整方程式——rCAC加上GMPP才能夠用來比較各個渠道的效益
框架體系的應用
我們可以借助一些經驗法則，來將這一框架付諸實施。GMPP保持在12個月以下是最好的，最多不能超過18個月。超過18個月以后，這些現金流的現值將來就難以抵消預付的客戶獲取成本了。舉個例子，如果某個分組的GMPP是36個月，那就說明它要花3年時間才能夠收回客戶獲取成本。如果該分組每月的客戶流失比率為3%，那么這些客戶的生命周期就只有33.3個月，但回收期卻是36個月，因此企業將永遠無法從這些客戶身上獲得利潤。企業經營者應該將資源從這一表現較差的分組中撤出，并進行重新分配。但如果GMPP保持在12個月以下，那就說明tCAC能夠在一年之內償還。另外，假定客戶流失比率保持在可控范圍內的話，那么這家企業應該要卯足勁，將資金投到有效增長上。
對于rCAC這個指標，我們希望看到至少三倍的回報，如果能夠達到五倍甚至更多，那就算得上是頂尖水平了。若rCAC低于3倍的話，那么在償還獲取成本和經常性COGS之后，剩下用來補貼營運開支的資金就沒有多少了。rCAC較低就意味著，這家企業在每位原有客戶身上幾乎掙不到什么錢，必須要盡快拉攏新客戶才能夠彌補原有客戶流失造成的損失。而rCAC高的話就不一樣了，它可以為企業提供更多的空間，不僅有能力支付所花費用，而且可以進行再投資。最后，確定tCAC倍數就是一家SaaS企業創造價值的方式。
現在再回到我們選取的案例，我們只有一個非有機的、經濟收益還算可觀的客戶獲取渠道，即展示渠道。該渠道GMPP為11.7個月，rCAC為4.5倍。雖然通常情況下，有機渠道的經濟表現會更加出色，但想要獲取這類客戶往往十分困難。
以上就是我們更新之后的框架體系，以及配套使用的Excel工作表格的全部內容。我們希望各位創業者能夠切實從中獲益，利用它來分析各自SaaS企業的單位經濟收益。
