B2B在中國并不是一個新概念，也就兩年的時間里便已經過了VC圈最火的時候。然而從阿里巴巴這類老牌綜合平臺到有望A股上市的找鋼網，各行業的B2B項目跨越了從PreA輪到PreIPO諸多階段。
因此這篇文章更多是給在這一行奮斗的從業者一個參考，給自己一個總結，也給后期投資與二級市場的朋友吐吐槽。
從制造業的發展歷程看，B2B只是特殊歷史條件下市場進化的選擇之一，能夠形成全行業平臺的鳳毛麟角。雖然B2B的表面含義是企業對企業之間的電商平臺，但更多將轉型為一個批發企業的自營電商，從而失去百億市值的想象空間。
因此，VC對該領域的品類選擇非常謹慎，不滿足條件的企業，其實更適合轉向部分PE、產業基金或硅谷銀行融資，甚至盡快轉型退場。
從價值鏈的角度看，B2B的作用是對經銷環節資產周轉率的優化。這包括了貨物的加速周轉，資金的加速周轉，貨品質量、損耗以及價格風險的控制。
在中國，B2B所講的場景基本是產業集中度低，上游存在強勢企業，多級經銷壓貨，企業生產過剩產品積壓，同時導致物流與倉儲效率低，并伴隨貨品質量與損耗缺乏保障。在理想的情況下，如果能夠用互聯網匯集終端需求與廠商貨源，那就用更高的效率替代了多余經銷層級，幫下游采購終端/零售端降低采購價格節約成本，以價格帶動規模，調配更快的物流和更快周轉的倉儲，提高庫存與應收賬款周轉率形成良性循環。
其具體商業模式包含3種業務模型的排列組合（可參考京東模式）：
1.采用付費會員制的撮合模式（收費比較難）；
2.通過提供物流、倉儲或交易結構設計（解決信任或價格波動問題）來收取服務費；
3.更直接的則是自營賺取差價（物流、倉儲與金融服務自己，也可以收費開放）。
然而所有B2B面臨兩個共同問題：下游的供應商穩定無需求，上游的品牌商/廠商強勢。
所以B2B模式成功的首要條件，也即是VC投資的優先級就是這兩條枷鎖的松動程度。下游的松動可取決于：
1.衛哲前輩所講的“多、快、好、省”服務，
2.客情關系；
對上游的松動可能取決于：
1.渠道下沉需求，
2.精益制造轉型，
3.在掌控相當多下游交易后與上游死磕。
非常有趣的是這兩條的松動程度與B2B的品類有莫大關系。
選品上大概可以劃分5種品類，工業制成品與大宗原材料兩大類別，而工業制成品種又分4類。為了描述方便，我以汽車行業為例子，這4類可以對標為洗美品、保養易損品、全車配件和整車。
各品類所對應的商業模式，除包含上文的基本排列組合外，還有各自特征和瓶頸如下：
品類特征 低價，非標 低價，標品 中等價，標品 中等價，非標，不2C 高價, 非標，不2C
模式特征 交易結構 大型下游直采 標品易拓展下游，甚至2C 拼服務（速度質量） 拼服務（速度質量）
瓶頸 規模要求極高 B2B無附加值 死磕廠商拿價格 找貨 找貨
1.大宗原材料的共性就是產品同質化程度高，毛利水平低，價格波動。價格波動下供應的不穩定引發信息撮合的需要，且需要以及通過第三方平臺的交易結構優化或金融服務來規避價格風險。然而這個品類的問題就在于毛利著實太低了，以至于單純提供金融和物流難以盈利（來自金融和物流的服務收費出自毛利），必須撮合的規模非常大以后才有可能以更高的效率提供倉儲和物流服務。否則必須有相對高毛利的品類做自營。但又不能完全自營，價格波動下高毛利品類是變化的，需要有撮合業務存在，來用數據準確把握高毛利品類的動態。
因此，大宗原材料的模式就是一種平衡經營，自營太多會失去撮合方合作，撮合才是基礎，撮合規模的提升則需要很大的價格波動來打破原有供應關系，例如找鋼網就把握住了鋼鐵價格大跌的機會。所以這個品類需要等風來。
2-5，工業制成品則往往具有以下共性：上游知名品牌與弱勢品牌兼具，而零售端對暢銷的知名品牌接受度高，但經銷商毛利低；弱勢品牌毛利高銷售難度大，需要與零售端建立好的客情關系。在共性基礎上的特殊性區分了以下幾個品類：
2.洗美產品，生產分散無門檻，價格毛利雙低。諸多行業終端形成一定規模的連鎖以后的基本以貼牌代工等方式供應，沒有B2B的存在必要。
3.保養易損品，與多數快消品均為標品，C端對品牌有認知和消費頻次。這一品類的成功有兩方面，或者具備較大市場份額的長尾來提高毛利，或者能夠借助高頻屬性在沒有集中流量入口的情況下直接 toC，為零售端帶來客戶從而提高與其毛利分成。前者突圍比較成功的是易酒批，在飲料酒水品類中，酒類的單車毛利完爆飲料，而掌握下游需求后對上游的強勢采用逐個死磕的辦法，死磕取得一定成功的原因也還是酒廠不如汽車廠強勢。
后者成功案例如途虎養車，實質是B2B2C的平臺模式，快消零食累的愛鮮蜂也不錯，但被三大外賣流量入口的壓制死； 該模式操作中有諸多難點請參見我的《消費升級的平臺模式》。
4.全車配件，與鮮花和生鮮分別相似，需求非標且采購難，單價高但單車毛利不高。全車配件與上一類比的優勢是單價高，但問題在于其大而易碰損且SKU復雜容易錯訂，貨損率與退貨率雙高，不僅降低了單車毛利，還產生無效庫存（該問題非常非常像生鮮）。同時由于主機廠的長期強勢地位，導致對長尾配件需求不足，國家政策削弱主機廠對配件的垂直壟斷有助于長尾發展，但目前市場成熟速度很慢。
5.整車，高價產品往往難以直接2C，因為C端決策周期長、決策因素非標且物流交付往往有難度。然而以上問題在細分到2B新車交易時幾乎不存在，新車本身則具備高單價和金融特征，采用撮合加收取服務費的商業模式已經可以較快盈利。另外，這是非常有趣的解鎖了上下游困境的品類。首先下游的兩個趨勢（4S店向綜合經銷商轉變，采購主力從大城市向小縣城遷移）打破了舊的采購關系，找貨需求強；其次，對上游主機廠來說，整車是流量業務，配件才是毛利業務，因此在大城市4S店銷量不佳的情況下，對小縣城進行整車渠道下沉受到了主機廠的默認。有類似特征的品類應該會較快成熟。
最后一個有趣的問題是B2B與經銷商的SaaS兩個模式是否可以共存。雖然從產品形態來說，所謂B2B平臺就是a catalog to place order，和SaaS是非常相似的，然而他們的應用場景其實不同，前者是多對多交易，SaaS模式則是在一對多交易場景下，否則無法生存。
也是這個原因，SaaS在美國很常見，而B2B電商在美國非常罕見。主要原因就在于美國各市場集中度高，一對多場景更普遍，流通環節的效益已經很高，同時產業鏈條也不如中國多，沒有應用場景。其頂多在于ERP廠商對連接客戶企業貿易伙伴的嘗試，不過基本以失敗告終。
